【正文】 英國古諺 風(fēng)險的概念 風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性 主體； 損失； 可能性 風(fēng)險 =損失 x可能性 一個經(jīng)常與風(fēng)險混淆的定義是不確定性 (Uncertainty)，但其與風(fēng)險截然不同。 4)職能部門的經(jīng)理 。 2)項(xiàng)目經(jīng)理或主管 。 (7)為客戶提供最佳的服務(wù) 。 (5)在為項(xiàng)目經(jīng)理提供服務(wù)時 ， 通過不斷滿足業(yè)務(wù)需求 ， 擴(kuò)展項(xiàng)目辦公室的服務(wù) 。 (3)建立項(xiàng)目辦公室并宣布其開始運(yùn)作 。 項(xiàng)目辦公室的建立與運(yùn)行 (1)確定項(xiàng)目辦公室提供的服務(wù)內(nèi)容 。 項(xiàng)目辦公室的職責(zé)可進(jìn)一步細(xì)化 。 (4)為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn) 。 (2)為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo) 。 (5)對于組織而言 ， 項(xiàng)目是新類型 ， 或使用了新技術(shù) 。 預(yù)見到將會出現(xiàn)許多變化且其范圍也是微妙的 。 (2)由于會影響到所有其他的項(xiàng)目 ， 所以要求必須首先完成此項(xiàng)目 。 任何技術(shù)的混合都將削弱多項(xiàng)目管理的效率 。 如果這些項(xiàng)目屬于一個技術(shù)門類則更好 。 (6)項(xiàng)目應(yīng)用技術(shù) 。 對于同組的項(xiàng)目 ， 其周期應(yīng)相對短一些 ， 通常每個項(xiàng)目的生命周期應(yīng)小于 3個月 ，且項(xiàng)目需要的資源較少 ， 單個項(xiàng)目所需的人力資源也應(yīng)小于 6人 。復(fù)雜的技術(shù)解決方案可能會需要更多精力與管理 ， 這樣就可能分散對其他項(xiàng)目的注意力 。 (4)項(xiàng)目的復(fù)雜性 。 盡管不同的項(xiàng)目處于其生命周期的不同階段 ， 由于相似的生命周期 ， 所以仍具有統(tǒng)一制定計(jì)劃與實(shí)施的基礎(chǔ) 。 (3)項(xiàng)目管理的生命周期 。 所謂類別是指用周期 、 價值或所需資源等指標(biāo)對項(xiàng)目規(guī)模的度量 。 (2)項(xiàng)目類別 。 混合優(yōu)先級很容易導(dǎo)致不給予低優(yōu)先級的項(xiàng)目以必要的資源 。 同組的項(xiàng)目應(yīng)具有相同的優(yōu)先級 。 (8)具有調(diào)節(jié)各個項(xiàng)目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性 。 (6)通過一系列小項(xiàng)目的實(shí)踐 ， 可改善項(xiàng)目管理的過程 。 (4)通過一次匯報幾個項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及使用相似的匯報方式 ， 可以提高匯報的效率 。 項(xiàng)目成組管理的益處 項(xiàng)目成組管理可帶來以下好處： (1)在一個人能跨多個項(xiàng)目對人員進(jìn)行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源 。 因而 ， 多項(xiàng)目管理又分為計(jì)劃管理和項(xiàng)目成組管理 (Portfolio Management／ Grouping Projects for Management)。但是多項(xiàng)目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項(xiàng)目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項(xiàng)目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機(jī)構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？ 所謂 “ 多項(xiàng)目管理 ” ， 簡單地說就是一個項(xiàng)目經(jīng)理同時管理多個項(xiàng)目 。 預(yù)測其他部門優(yōu)先權(quán)和對項(xiàng)目可能帶來的影響。建立理解說明或證明。 問題 ? 這個大橋項(xiàng)目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？ ? 沖突的焦點(diǎn)是什么？這種沖突是有益還是有害的？ ? 奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？ ? 如果沖突發(fā)生在項(xiàng)目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？ 項(xiàng)目生命周期主要沖突源及建議（ 項(xiàng)目啟動 ） 優(yōu)先權(quán) 程序 進(jìn)度 清楚定義的項(xiàng)目計(jì)劃。 面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。 在項(xiàng)目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋。 經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。如何當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理 第五講：解決沖突，防御風(fēng)險 第一節(jié)沖突解決 項(xiàng)目沖突的概念 “ 抵觸、矛盾 ” 《 新華詞典 》 ，商務(wù)印書館 項(xiàng)目沖突即是項(xiàng)目中產(chǎn)生的矛盾 項(xiàng)目沖突積極性與消極性 沖突即矛盾 處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新 處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突 沖突產(chǎn)生的環(huán)境 價值觀念的不一致 沖突 事實(shí)的不一致 沖突的環(huán)境 項(xiàng)目成員 項(xiàng)目目標(biāo) 技術(shù)問題 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目成本 資源分配 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)先權(quán)問題 管理程序 項(xiàng)目沖突的原因 [美 ]戴維 ?威爾蒙 ? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大 ? 項(xiàng)目決策人員對項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生 ? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生 ? 項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突 ? 項(xiàng)目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突的可能性越小 ? 項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大 項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目沖突解決者！ [加 ]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員” 項(xiàng)目沖突管理 項(xiàng)目沖突源 項(xiàng)目沖突強(qiáng)度 項(xiàng)目沖突解決方法 項(xiàng)目沖突源 ? 人力資源沖突 ? 成本費(fèi)用沖突 ? 技術(shù)沖突 ? 管理程序沖突 ? 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突 ? 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 ? 項(xiàng)目成員個性沖突 項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突 人力資源沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項(xiàng)目成員個性沖突 成本費(fèi)用沖突 項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項(xiàng)目啟動） 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 人力資源沖突 成本費(fèi)用沖突 技術(shù)沖突 項(xiàng)目成員個性沖突 項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項(xiàng)目規(guī)劃） 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 管理程序沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項(xiàng)目成員個性沖突 成本費(fèi)用沖突 項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項(xiàng)目實(shí)施） 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 成本費(fèi)用沖突 項(xiàng)目成員個性沖突 項(xiàng)目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項(xiàng)目結(jié)束） 項(xiàng)目進(jìn)度沖突 項(xiàng)目成員個性沖突 人力資源沖突 項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)沖突 成本費(fèi)用沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項(xiàng)目沖突解決方法 回避或撤出 競爭或逼迫 緩和或調(diào)停 妥協(xié) 正視 案例分析 位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計(jì)師兼項(xiàng)目經(jīng)理奧斯馬 ?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。然而這時候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計(jì)成弧型，壓力將會更小一些”?！暗勤w州橋只有 50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资叮　闭材肥咳员硎痉磳Α? 世界上最大的橋就這樣誕生了。聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商 建立詳細(xì)的在項(xiàng)目執(zhí)行中隊(duì)員都要遵守的管理作業(yè)程序。 在項(xiàng)目開始前建立進(jìn)度計(jì)劃。 學(xué)彈六弦琴 管好多項(xiàng)目 思考：請各位想一下自己企業(yè)里那些活動是項(xiàng)目活動？哪些不是項(xiàng)目活動他們之間有何關(guān)聯(lián)？ 企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一 ? 目標(biāo)導(dǎo)向性解決問題過程 ? 市場的多樣化需求 ? 企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要 ? 大項(xiàng)目分解為易于管理的小項(xiàng)目群 ? 基于項(xiàng)目發(fā)展起來的企業(yè) ? 研究與發(fā)展能力是企業(yè)競爭能力的核心 ? 組織的靈活性 ? 管理責(zé)任的分散 ? 個人及組織發(fā)展的機(jī)會 企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的 發(fā)展趨勢之一 使命 Mission 價值觀 Values 前景 Vision 方向 /目標(biāo) Goals/Objectives 策略 /方法 Strategies 項(xiàng)目 Projects （企業(yè)為何存在？） （行為指南） （我們想要成