【正文】 在一年以內(nèi)，中期目標(biāo)在一年至五年之間，長期目標(biāo)在五年以上。因此，每個(gè)人對(duì)它所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了它們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也獎(jiǎng)成為現(xiàn)實(shí)。因?yàn)檩^低層單位的管理者參與設(shè)定它們自己的目標(biāo)，因此， MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 F 德魯克就在他的 (管理實(shí)踐 )一書中提出了這一思想，它的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式： MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接 — 級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。 MBO 不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)。斯瓦尼采用的是目標(biāo)管理(Management by oecdves， MBO)。例如，包括這樣的目標(biāo)，“在合同批準(zhǔn)后 2 周內(nèi)提交項(xiàng)目預(yù)算”，以及“交付項(xiàng)目的總支出不得超出預(yù)算的 3％”。這些變化將使他的工作卓有成效。而威廉要的是這樣的目標(biāo)設(shè)定方案，它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它將起到激勵(lì)的作用而不是恫嚇的作用?？谀繕?biāo)管理 L．佩里戈公司 (L． Perrigo)是密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商： 當(dāng)威廉最早的目標(biāo)管理僅是作為組織成員業(yè)績考評(píng)、行為激勵(lì)的一種手段，最近的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計(jì)劃等均納人目標(biāo)管理之中，像組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程改造、文件管理、創(chuàng)新開發(fā)等都成為目標(biāo)管理體系之中的內(nèi)容。他認(rèn)為，主要由下屬人員自己對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評(píng)價(jià)業(yè)績，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的新方法，所強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是業(yè)績而不是個(gè)性。他明確指出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并有同他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起檢：查這些目標(biāo)的責(zé)任。而道格拉斯彼得 概括地說 ，目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管立方式它是 一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標(biāo) 并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、 部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門、層次 和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門、層 次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。而一個(gè)銷售員不僅僅要把產(chǎn)品推銷出去，而且還必須在推銷的同時(shí)了解消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的態(tài)度、意見、其他同類產(chǎn)品銷售狀況等信息，否則不能算完成了組織交給的目標(biāo)。事實(shí)上在組織目標(biāo)層次體系 中，當(dāng)總目標(biāo)具體化展開時(shí)，也將總目標(biāo)的多樣性具體化展開至每個(gè)層次或單位部門的具體目標(biāo)之中，所以每個(gè)層次的具體目標(biāo)也可能是多種多樣的，即便是最基層的組織成員其目標(biāo)也可能是多樣性的，只不過在分工條件下這種多樣性受到了削弱。 ． 目標(biāo)的多樣性實(shí)際上使得總目標(biāo)可以在許多方面具體化。 ．出世界一流的科學(xué)成果 ．學(xué)生質(zhì)量世上所公認(rèn) ．教學(xué)研究條件一流 ．學(xué)術(shù)氛圍、學(xué)術(shù)環(huán)境良好 ‘服務(wù)系統(tǒng)高效。 又例如一所大學(xué)其總目標(biāo)為建成國際一流的大學(xué)，那么總目標(biāo)的多樣性也可以 從總目標(biāo)的不同側(cè)面來反映： ．招收高質(zhì)量的學(xué)生。員工福利改善。希望明年增加銷售量，多開設(shè)一些分店，歸還一定的投資本金，增加招生以及創(chuàng)造新紀(jì)錄等等都是各自單位的組織目標(biāo)。美國國際商用機(jī)器公司試圖能按原來的預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)償還投資者的本金，一個(gè)重要的大學(xué)則期望今年能比往年多招收一些新生，一些體育團(tuán)體的教練則希望能在即將來臨的賽季的比賽中多獲得 一些勝利，以創(chuàng)造新的紀(jì)錄。 總之，在計(jì)劃過 程中明確陳述組織目標(biāo)的性質(zhì)，可以達(dá)到下述目的： (1)在組織內(nèi)部保證目標(biāo)一致； (2)為動(dòng)員該組織的各種資源提供基礎(chǔ)； (3)為分配該組織的各種資源制訂依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)； (4)形成一種普遍的思想狀態(tài)或組織氣氛，從而促成一種井井有條的工作秩序； (5)為那些能夠和該組織的目標(biāo)和方向保持一致的人形成一個(gè)工作核心，同時(shí)為阻止那些不能與此保持一致的人進(jìn)一步參與該組織的活動(dòng)提供一種解釋； (6)促成把總目標(biāo)和分階段目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包 括在組 織內(nèi)部把任務(wù)分派到各個(gè)責(zé)任點(diǎn)上； (7)用一種能夠用對(duì)該組織各項(xiàng)活動(dòng)的成本、時(shí)間和成效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提供一份關(guān)于組織的目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標(biāo)的詳細(xì)說明。他強(qiáng)調(diào)技術(shù)革新，利用最先進(jìn)的技術(shù)發(fā)展生產(chǎn)。對(duì)公司未來的發(fā)展也作了明確的規(guī)定，主要集中發(fā)展塑料產(chǎn)品，用于醫(yī)療方面的高級(jí)復(fù)雜設(shè)備。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，采取發(fā)展生產(chǎn)力，爭(zhēng)奪、控制市場(chǎng) 的大膽行動(dòng)。他給各個(gè)制造廠制定了大膽而明確的目標(biāo)。 F核能設(shè)備生產(chǎn)前景暗淡，在這種情況只得又被迫放棄核能設(shè)備的生產(chǎn)。結(jié)果到 1970 年就被迫賣掉計(jì)算機(jī)制造廠，核 能設(shè)備生產(chǎn)到 1981 年仍未能走上軌道。這 個(gè)公司經(jīng)營的產(chǎn)品包羅萬象，但目標(biāo)不明確，重點(diǎn)不突出。雖然通用電氣公司是個(gè)大公司，每年銷售也穩(wěn)定，但是人們卻認(rèn)為它本身已無法進(jìn)行再生產(chǎn)的投資，也無法吸引別的投資者。 課 時(shí) ： 6 任一人之力者，則烏獲不足恃；乘眾人之制者，則天下足有。第四章 目標(biāo)與目標(biāo)管理 ※ 教學(xué)重點(diǎn) ： 對(duì)目標(biāo)的涵義、特征和類型有準(zhǔn)確的把握，并熟練掌握目標(biāo)管理的基本程序和操作要領(lǐng)。 教學(xué)目的 ： 使學(xué)生理解目標(biāo)是管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，并對(duì)目標(biāo)管理有較深入了解。 — 《淮南子 .主術(shù)訓(xùn)》 開篇案例： 通用電氣公司的問題何目標(biāo)的問題 美國一家最大的多種經(jīng)營公司 —— 通用電氣公司，在國內(nèi)外擁有 250 多家制造廠，生產(chǎn)著從 電燈泡到電機(jī)設(shè)施等包羅萬象的許許多多產(chǎn)品，它的產(chǎn)品深受顧客的歡迎，因而每年能獲得巨額的利潤，給股東的分紅也不少。為什么人們會(huì)產(chǎn)生這種印象呢 ?主要有兩個(gè)原因：一是認(rèn)為這個(gè)公司尚未能突出其重點(diǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品；二是不了解該公司今后的主要發(fā)展方向。前任董事長又曾經(jīng)冒險(xiǎn)開辟核能設(shè)備、計(jì)算機(jī)和商用噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)三個(gè)新領(lǐng)域。據(jù)說，美國政府只允許 每年建造三個(gè)核反應(yīng)堆。 1981 年 4 月，該公司新任董事長約翰韋爾奇，為了維持公司在市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，改變公眾及投資人對(duì)公司的原有印象，吸引投資者，作出了關(guān)于突出公司經(jīng)營產(chǎn)品的重點(diǎn)的決定。他要求下屬各廠要在三至五年內(nèi)，利用本身的技術(shù)力量進(jìn)行革新，使各廠產(chǎn)品成為市場(chǎng)上第一、二位的最大利潤獲得者。與此同時(shí)，他給每個(gè)部門的經(jīng)理人員規(guī)定了明確的目標(biāo)，嚴(yán)格規(guī)定了沒有完成目標(biāo)部門的經(jīng)理就將被革職，并改變了原來的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)完成目標(biāo)的經(jīng)理給予極為可觀的獎(jiǎng)勵(lì)。提高生產(chǎn)自動(dòng)化程度，除本身生產(chǎn)自動(dòng)生產(chǎn)所需的機(jī)器人外，還向外國訂購了一些機(jī)器人。通過上述一系列的措施，韋爾奇明確了通用電氣公司的經(jīng)營目標(biāo)，使公司走出了困境，極大地鼓舞了各級(jí)管理人員的工作熱情。 第一節(jié) 目標(biāo)的類型與功能 一、目標(biāo)的含義 麥克唐納公司希望明年能擴(kuò)大它的產(chǎn)品銷售量，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，最可靠的辦法之一也許是明年多開一些分店。上述所有單位的希望或意圖都涉及到他們的任務(wù)和總目標(biāo)。 企業(yè)適當(dāng)時(shí)候公開上市。企業(yè)內(nèi)凝聚力增強(qiáng)。 ．聘請(qǐng)國際一流的教授。 ．學(xué)校教授薪金福利一流 ．運(yùn)作經(jīng)費(fèi)充分。問題是目標(biāo)的多樣性 中相互之間不能有矛盾，否則總目標(biāo)就變得不可理解。例如一位教師在其崗位上除了要教 好書育好人之外，還必須完成一定的科研工作，發(fā)表學(xué)術(shù)論文和著作，做實(shí)驗(yàn)，寫報(bào)告等等其他需要完成的目標(biāo)。 （參見圖 羅賓斯 160 頁圖一“傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程”圖二 “目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)” 目標(biāo)管理的概念 目標(biāo)管理是在上述組織目標(biāo)特性條件下建立起來的一種管理方式，最早由彼特，德魯克教授提出，后又經(jīng)許多管理學(xué)者的發(fā)展完善，而為許多組織運(yùn)用。 目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個(gè)成員、每個(gè)層 次、部門等行為的方向 和激勵(lì)，同時(shí)又使其成為評(píng)價(jià)組織每個(gè)成員、每個(gè)層次、部門等工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效運(yùn)作。德魯克強(qiáng)調(diào)，凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標(biāo)。麥格雷戈 (DouglasMcGreSor)則批判了評(píng)價(jià)組織成員業(yè)績時(shí)，主要把評(píng)價(jià)下屬韻焦點(diǎn)放在個(gè)性特征標(biāo)準(zhǔn)上的傳統(tǒng)做法 i這種做法下主管人員需對(duì)下屬人員的個(gè)人價(jià)值進(jìn)行鑒定。當(dāng)然，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)這些目標(biāo)具有最后否決權(quán)，但在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境里 幾乎不需要使用這種否決權(quán)。下屬人員積極參加這種評(píng)價(jià)過程，就引向承諾任務(wù)，并創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境 o① 目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)的管理方式。也有的目標(biāo)管理研究者認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，是 ．一個(gè)組織有 效運(yùn)作的有效的管理體系，而不能把目標(biāo)管理看作是組織的一種附加的管理職務(wù)。斯瓦尼接任公司總裁后，他發(fā)現(xiàn)公司仍然依賴傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：管理者們只有一些模糊的目標(biāo)，如“保持與客戶的聯(lián)系’’和“定期檢查績效”等。于是，威廉建立了一套參與性的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)，每一位雇員自己找出 10 個(gè)以內(nèi)的關(guān)鍵改變。然后，每個(gè)人根據(jù)自己承擔(dān)的職責(zé)設(shè)立具體的、定量化的目標(biāo)。威廉這套系統(tǒng)是由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 什么是 MBO 目標(biāo)管理不是什么新概念 ，早在 40 年前，著名管理學(xué)家 彼得。正如圖 7— 5，所描繪的，組織的整體目被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。最終結(jié) 果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員， MBO 都提供了具體的個(gè)人績效目標(biāo)。 二 目標(biāo)的類型 按時(shí)間跨度分，目標(biāo)有短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)?！皩?shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”是長期目標(biāo)，它不是五年能完成的；在三年之間將領(lǐng)導(dǎo)班子穩(wěn)定下來，這是中期目標(biāo)；力爭(zhēng)本賽季 “保三爭(zhēng)一”，這是短期目標(biāo)。 一般說來，比較精確的管理以及為了適應(yīng)計(jì)算機(jī)管理的需要，定量目標(biāo)會(huì)多一些，而政策性的提法，多是定性的目標(biāo)，如“嚴(yán)明紀(jì)律”、“精兵簡(jiǎn)政”等。有一定彈性的目標(biāo)子標(biāo)體系的波動(dòng)可較大，如八五期間國民生產(chǎn)總值翻一番，但它提前完成了，并無不可之處，“一番”也是大慨?dāng)?shù)。而較固定的目標(biāo)如機(jī)床的精度要求則絲毫不能偏差，對(duì)于微電子一類的產(chǎn)品來說，操作的精度不能把握則全盤皆廢，勞民傷財(cái)。管理目標(biāo)又可有組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。戰(zhàn)略確立之后的首要問題就是要確定組織的目標(biāo)內(nèi)容和目標(biāo)順序。 所謂目標(biāo)模式，即是對(duì)目標(biāo)內(nèi)容的規(guī)范，它往往是用簡(jiǎn)潔的詞語來表達(dá)的，原則性強(qiáng)，重點(diǎn)突出，又留有一定的余地。在目標(biāo)模式的引導(dǎo)下，就包涵和衍生出各種各樣的更為具體的目標(biāo)，如工資改革和就業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等等，