【正文】 能造成過高售價而 丟失訂單。 去除作為一個成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個沖突源。 沒有義務(wù)一定使用。 價格對比。 只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購 首先給予否定。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。 一、定義 內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者 internal supplier stakeholders 是：本身生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，是買方組織的一部分。明智的方法是與技術(shù)專家建立緊密的關(guān)系，了解項目進展，主動搜尋需求。 技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和安全。他們在其領(lǐng)域中被認(rèn)為是專家。采購人員與財務(wù)小組成員應(yīng)該有良好關(guān)系 四、物流部門 logistics 采購人員應(yīng)提醒物流小組非正常裝載或裝載量的變化，以便能夠組織相關(guān)資源 五、終端用戶 the end user 讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需要什么，什么有用或沒用，怎樣才能改進。觀點可能包括： 交付：正確的地點、準(zhǔn)時、無損壞 質(zhì)量、數(shù)量 總持有成本 /價格 服務(wù)響應(yīng)度、時間安排的變化 主動性：供應(yīng)問題的早期預(yù)警、提供新的產(chǎn)品和服務(wù) 我們的組織代為持有存貨 這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響 四個例子： 淡季和旺季需求變化大，導(dǎo)致供應(yīng)過?；蚨倘?； 減少成本； 對質(zhì)量的要求提高；外部客戶要求我們使用其他供應(yīng)商的服務(wù)和產(chǎn)品 一、定義 內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者 internal nontechnical stakeholders：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或服務(wù)的人們，或在決定采購什么、使用什么采購程序具有顧問權(quán)利的人們。 還包括供應(yīng)商和客戶 二、誰是典型的利益相關(guān)者？ 制造組織的利益相關(guān)者 直接參與組織基本業(yè)務(wù)職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如生產(chǎn)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量 供應(yīng)鏈職能中與采購有關(guān)的人：采購、庫存管理 、倉儲和配送、銷售 其他支持基本業(yè)務(wù)過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等 外部各方如供應(yīng)商和客戶 管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責(zé)的重要部分 服務(wù)組織中的利益相關(guān)者 客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者 當(dāng)?shù)卣M織的利益相關(guān)者 一、定義 外部客戶 external customers是不屬于買方組織的，但買方組織準(zhǔn)備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務(wù)的組織。這些方法的一個主要特點是由采 購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進行日常直接交易。通?？蓮拇罅抗?yīng)源獲得，很短的前置期，一般都是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計 管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采 用電子反向拍賣。 戰(zhàn)術(shù)利潤 tactical profit 此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機會，從而增加利潤 /或延伸公共部門預(yù)算。 管理技巧，確保供應(yīng)安全。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好） 戰(zhàn)略安全 strategic security 此范疇的產(chǎn)品：低成本成品 ，很有可能使 “工作停滯 ”。 管理技巧，重點在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。 風(fēng)險 可能包括：技術(shù)進步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通 /特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量； PESTLE 對自己和供應(yīng)商的影響；競爭對手的活動；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)系；等等。 一、概述 使用這一模型進行分析，可以得到很多重要結(jié)果： 清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性 識別各項 采購的風(fēng)險 理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性 考慮采購組織的采購形式 電子采購工具的使用 相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時間配置 對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義 二、供應(yīng)定位模型的使用 第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)形式根據(jù)兩個參數(shù)的變化被標(biāo)在圖中 x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費中對某物品所處位置的評估。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險和分享回報是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費，加快革新，市場擴張，利潤增長。組織之間就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合 買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟 八、伙伴型關(guān)系 partnership relationship:雙方之間長期關(guān)系的一個承諾。只有在需要時才使用該供應(yīng)商 三、交易關(guān)系 transactional relationship:關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價值、低風(fēng)險的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的成功完成 這些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運行的標(biāo)志。 全面的定義，包括下面內(nèi)容： 供應(yīng)商給采購組織帶來的好處 區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系 供應(yīng)商從與客戶關(guān)系中尋求獲得的好處 供應(yīng)商和采購組織不同的商業(yè)目標(biāo) 供應(yīng)商是，而且能夠成為采購組織的資源 質(zhì)量的需求 五、其他定義 六、特別提示 采購 purchasing 購置 procurement /賣方關(guān)系圖譜 關(guān)系圖譜 relationship spectrum 考慮四個方面： 從采購商立場編寫 關(guān)系可能在圖譜上移動 無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事 沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理 ← （松散關(guān)系）對立關(guān)系、松散型關(guān)系、交易關(guān)系、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一來源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關(guān)系、共同命運關(guān)系（緊密關(guān)系） → 一、對立關(guān)系 adversarial relationship:雙方在給定的供應(yīng)機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方 特征是沖突、對立和很低的信任度 二、松散型關(guān)系 arm39。 利益 benefit或利潤 profit并不全部指金錢：榮譽、獲得市場份額、獲得一種資歷。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。學(xué)習(xí)筆記】采購與供應(yīng)關(guān)系管理 CIPS 采購與供應(yīng)關(guān)系管理的學(xué)習(xí)筆記，個人之力微不足道，希望可以幫助大家學(xué)習(xí)本課程的精髓。 第 1章采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類 一、商業(yè)的（ mercial） 從事商業(yè)或者商業(yè)目的的工作。 二、關(guān)系 有聯(lián)系或相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài) 三、采購與供應(yīng)關(guān)系 一種商業(yè)關(guān)系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個或以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務(wù)的供應(yīng)，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。 四、供應(yīng)商 貨物和服務(wù)的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。slength relationship:賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關(guān)系 無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利 四、較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系 closer tactical relationship:與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng) 優(yōu)勢在于只得在上游和下游進行適時的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求 五、單一供應(yīng)源關(guān)系 singlesourced relationship:采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格 為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處 六、外包關(guān)系 outsourcing relationship: 采購組織保留服務(wù)責(zé)任，但是通過商定的標(biāo) 準(zhǔn)、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織 這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品 七、戰(zhàn)略聯(lián)盟 strategic relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。這種長 期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標(biāo)上。 九、共同命運關(guān)系 codestiny relationship: 是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運。 組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。 y軸體現(xiàn)風(fēng)險、脆弱性、風(fēng)險發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時的內(nèi)部和外部風(fēng)險。 了解 y軸的簡單方法是提問，此項物品或服務(wù)可能導(dǎo)致 “工作停滯 ”的潛在可能性是什么？ 三、供應(yīng)定位模型 四個象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術(shù)利潤（藍(lán)）戰(zhàn)術(shù)獲?。ňG） 各象限的貨物和服務(wù)管理的典型特點和方法： 參考的是利潤動機，公共部門是用服 務(wù)考量、目標(biāo)實現(xiàn)和運作預(yù)算來代替 四、各象限分析 戰(zhàn)略關(guān)鍵 strategec critical 此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務(wù)。從品項數(shù)目看是最小的，從花費多少的角度看是最大的。其本身價值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實現(xiàn)： ① 開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品， ② 將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品， ③ 建立安全庫存或存貨， ④ 發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長期合同。存在大量的備選供應(yīng)源 管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。 和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進行采購的靈活性 戰(zhàn)術(shù)獲取 tactical acquisition 此范疇的物品：大量的、低價值和低風(fēng)險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。不必花太大的精力，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品的可獲得性 采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu) /優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。 “組織和放行 ” 五、一個警示 上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點 供應(yīng)商偏好模型 第 2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者 ？ 一、定義 利益相關(guān)者 stakeholders是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。 由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域，與我們自己作為采購人員所 注重的領(lǐng)域相同。 負(fù)責(zé)或部分負(fù)責(zé)項目的業(yè)務(wù)經(jīng)理 對預(yù)算 /項目成本有控制權(quán)的財務(wù)部門 負(fù)責(zé)搬運、存儲或運輸產(chǎn)品或原料的物流部門 所采購的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部客戶或使用者 質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員 制造或運作部門：可能依賴所采購的產(chǎn)品或服務(wù)來實施其主要作業(yè) 二、業(yè)務(wù)經(jīng)理 business managers 盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購的市場 三、財務(wù)部門 finance 財 務(wù)小組的真正作用是設(shè)定和報告預(yù)算、供應(yīng)商財務(wù)評估和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。 但另一方面是終端用戶拒絕變化 一、定義 技術(shù)專家 technical specialists是那些擁有知識可以進行建 議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、無聊或服務(wù)需求的人員。 通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有成本而不是價格 其他驅(qū)動：創(chuàng)新能力和技術(shù)革新，與標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨相比，特制隱含額外成本和風(fēng)險。 與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開 展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項目和計劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購的項目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。 組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。 二、選擇模型 choice model指的是組織包 括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時，才可以挑選其他供應(yīng)商 價格高于外部價格，可從開放市場購買 不能滿足時間要求，可從開放市場購買 沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商 三、支付模型 payment miodel 不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心 /管理成本 成本價 成本加小額利潤 協(xié)商的價格 市場價格 沒有一個適合一切組織的模型，模型也會隨時間的推移而轉(zhuǎn)變 四、討論 強制使用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的 使用最大化 但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算 必須：有可能造成組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享 使用最初拒絕和時間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部客戶。買方有可能失去外