【正文】 、定義 一個獨立的商業(yè)組織，不同關系類型中作為一種資源，根據客戶要求和界定的恰當質量交付產品、工作、物料和服務，以支付、利益和實現自己的商業(yè)目標作為回報。買方有可能失去外部供應商的信任，而內部供應關系則趨于緊張。 與技術專家有效協作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開 展與技術專家的定期會議，了解他們的需求，關注項目和計劃；明確客戶和采購小組的主要聯系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平；為包含重大采購的項目設立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內定位資源。 負責或部分負責項目的業(yè)務經理 對預算 /項目成本有控制權的財務部門 負責搬運、存儲或運輸產品或原料的物流部門 所采購的產品或服務的內部客戶或使用者 質量和標準控制人員 制造或運作部門：可能依賴所采購的產品或服務來實施其主要作業(yè) 二、業(yè)務經理 business managers 盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領域，以及他們的客戶需要采購的市場 三、財務部門 finance 財 務小組的真正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發(fā)票，現金管理。 和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性 戰(zhàn)術獲取 tactical acquisition 此范疇的物品：大量的、低價值和低風險的，是多數企業(yè)滿足日常運行的需求。從品項數目看是最小的，從花費多少的角度看是最大的。 九、共同命運關系 codestiny relationship: 是一種戰(zhàn)略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運。 四、供應商 貨物和服務的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。組織之間就全部或部分服務或產品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯合 買方可能成為聯盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯盟 八、伙伴型關系 partnership relationship:雙方之間長期關系的一個承諾。 風險 可能包括：技術進步的速度；產品生產周期；普通 /特定規(guī)格；企業(yè)社會責任；規(guī)格和制造過程的復雜性；前置期；供應市場、供應能力、領導者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務數量； PESTLE 對自己和供應商的影響；競爭對手的活動；供應鏈；客戶的需求；與特定供應商的關系；等等。 戰(zhàn)術利潤 tactical profit 此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機會，從而增加利潤 /或延伸公共部門預算。 還包括供應商和客戶 二、誰是典型的利益相關者？ 制造組織的利益相關者 直接參與組織基本業(yè)務職能的人：通常稱為內部客戶，如生產部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質量 供應鏈職能中與采購有關的人：采購、庫存管理 、倉儲和配送、銷售 其他支持基本業(yè)務過程的職能：也是內部客戶，如財務、人力資源、信息技術等 外部各方如供應商和客戶 管理不同組別之間的關系是采購職責的重要部分 服務組織中的利益相關者 客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者 當地政府組織的利益相關者 一、定義 外部客戶 external customers是不屬于買方組織的，但買方組織準備交付產品、工作、原料或服務的組織。 技術專家的驅動：質量和安全。 只能從內部供應商處采購 首先給予否定。如果價格轉移不按成本進行，則有可能造成過高售價而 丟失訂單。 在供應定位背景下 戰(zhàn)術利潤或戰(zhàn)術獲取象限：需求標準化，但如果采購組織面臨對立局面，不會采用極端的方法。 （四）較緊密的戰(zhàn)術關系 定義 與勝任的供應商之間的關系，這些供應商注重成功地完成低風險的交易，并協調其他（二級）供應商對低風險的產品和服務的供應。交易略微重要。 使采購組織具有吸引力的因素： 擁有最新的技術、客戶相關利益、業(yè)務擴展可能性、信息 /需求模式的持久性、道德行為、財務完善、良好的公眾推廣、良好的安全習慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機敏性 /判斷力、長期合同、按時支付、準備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人 使采購組織沒有吸引力的因素： 傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時間表、政策的變化影響供應商、決策單元不清晰或復雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應商把事情辦好、不展示全景、不 遵守諾言、繁瑣的責任條款和條件、計劃不周、頻繁二次投標要求、短期合同 客戶的相關價值 小份額的交易量所產生的利潤可能較高 買方必須了解自己的業(yè)務額相對于供應商的總業(yè)務規(guī)模的比例，采購組織所花費在指定供應商的總額。 值得冒風險的原因：銷售組織獲得超常利潤；采購組織往往提前警告或提供改進機會 四、燥擾 nuisance 和銷售組織的其他客戶比起來，這個客戶（業(yè)務）是低價值且低吸引力的。 第二步、確定個體可能性和影響 采購組織必須評估其采購，考慮任何風險發(fā)生的能性和影響。 決定風險發(fā)生的可能性導致了探究為什么風險是重要的，如何才能降低風險，怎樣實現降低，什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風險管理和風險降低負責和最終什么樣的選擇可以減少風險成本。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術獲取象限內的食堂外包，或通過外包運輸而將商品轉移到戰(zhàn)略安全象限。 在供應定位背景下 處于戰(zhàn)略關鍵象限 關系因素 雙方關系比單方交易更有價值。 存在許多破壞關系的誘惑：其他供應商的特殊報價；其他客戶 更有吸引力；沉醉于過去 四、共同命運關系 codestiny 定義 一種戰(zhàn)略關系，為了共同的利益而在業(yè)務的所有方面同命運。 聯合風險管理。 ② 信息交換的質量。公開成本帳目：供應商享有了解采購組織的賬目渠道。但還是要有一個選擇的過程。 擁有上述基本信息后，集中關注合作問題： ① 提供產品或服務的優(yōu)勢特性。 二、組織和人員水平分析 ① 非常了解服務能力。 供應商有可能問同樣的問題。是指在尋找供應商和采購策略選擇的 “自下而上 ”的過程中使用電子技術 電子購置（ Eprocurement）： 是指運用互聯網來處理交易方面的事宜，包括商品和服務的授權、訂貨、收貨和支付流程等。 松散型關系：同上，如果采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。二、同上 戰(zhàn)略聯盟、伙伴關系、共同命運關系：一、電子拍賣、電子投標系統(tǒng)不再適用。 協商一致階段是個雙方就某一具體交易和 要求達成共識的階段。 1調整：協議是否清楚，可能需要談判；雙方人員彼此磨合，提高效率 1持續(xù)交付：繼續(xù)訂貨、發(fā)貨、收獲、支付 持續(xù)改進： “如果 會怎么樣 ”，帶來變更。 新的更緊密戰(zhàn)術關系 也許會從 12點（賣方報價）處開始，它有可能只是交付階段中業(yè)務開發(fā)機會的一個衍生品。采購方可以詢問供應商，是否向 22步（延伸）邁進。雙方的信任程度會非常低 在戰(zhàn)略聯盟關系中，沖突有可能以討論的形式出現，討論雙方如何合作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴大市場份額。評估成本以及沖突引起的后果，對產品和服務供應商的影響。溝通，注意溝通方式 解決方案。 國際勞工組織：自由結盟和集體談判權；消除抵押勞動和強制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視 機會平等 平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇（有動力，人類不能歧視） 多樣性和供應商多樣性 通過考慮來自不同背景的供應商（帶有偏見或成見的決定應該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益） 公司治理 廉潔和公開，一旦和供應商的關系存在引發(fā)組織嚴重財務問題的風險，必須報告（基本原則） 可持續(xù)性 使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代） 社會影響 環(huán)境、安全、健康（商業(yè)活動的總體目標應有益于社會） 道德規(guī)范和商業(yè)道德 道德，不能偏頗；規(guī)格、數量（有些界限不能逾越，有些行為不可為之） 生物多樣性 用同一環(huán)境中不同動物和植物的數量表明，必須主動避免減少物種 數量（對動植物的影響降到最低限度） 社區(qū)影響 組織的變化對社會的影響：遷離？（相關措施，提前通知，社區(qū)、組織） 第 8章 精益和敏捷的關系 傳統(tǒng)制造（ traditional manufacturing） :制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經濟實現最優(yōu)化。以最佳成本進行生產，即使產品銷售不出去 庫存被視為生產過程中必要的組成部分。如果所有組織的努力都能得到認可，組織間的關系就會改善。 敏捷供應的一個驅動力是產品的生命周期日益縮短。公開招投標被視為選擇供應商的首選方式和基礎。 歐盟公告應提供選擇標準以及采購組織對每項標準的重要程度的判定，如果無法實現，合同授予標準應按其重要性程度由強到弱遞減列出。 ① 發(fā)出公告，列出合同 主要條款，指出江使用競爭性談判話程序。 過程： ① 使用同一程序進行邀標，并做出全面初始評估。 所用的時間和整個過程確保供應商的選擇通過預先并（希望）深思熟慮的標準來進行。 二、法規(guī)的缺點 程序繁瑣，否則提出需求的時間可縮短 合同結束時需重新投標，導致不能和供應商發(fā)展緊密關系 程序繁瑣，在人力和系統(tǒng)資源方面的成本更高 與供應商無法建立一個長期的關系，以及提供大量的相關業(yè)務，被視為盤剝 （不能直接或優(yōu)先選擇供應商導致）公共部門組織為給定的某個要求所需支付的更多 投標所需費用和時間導致很多中小企業(yè)無法參加 賣方不會將稀缺資源給公共部門客戶 公共部門的靈活性有 限 歐盟采購程序 基于競爭性投標使用的幾種不同程序 各種程序均有應用閥值 向供應商公告需求 程序的透明性 堅持考慮所有供應商 各種程序需要的時間 法庭認為沒有遵循程序時，其裁定合同無效或核定賠償的能力 采購程序上，是否遵守歐盟指令會有不同的做法： 時間：如果不遵守，在給定條件下為供應商提出需求的時間可縮短 成本：遵守該程序在人力和系統(tǒng)資源上的成本更高 出于對各方公平起見的選擇和要求：私營部門會選擇只發(fā)展一個供應商，而不是卷入更多的組織中。 對等貿易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進行支付。 轉包或分包（ subcontracting）： A 組織要求 B 組織在較短時間內 代表 A 組織完成其自身也能勝任的工作。 戰(zhàn)略分析 區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，應該包括主要利益相關者和董事會或管理團隊甚至是組織所有者 選擇外包目標領域 決策過程包括： ① 供應定位分析，特別強調風險； ② 評估目標領域的問題可以 在外包前糾正的程度； ③ 了解哪一種情況的投資回報率更高，是將該領域留在組織內部還是外包出去； ④ 明確外包項目的目標，如何測量，由誰負責測量； ⑤ 清晰的項目計劃，包括利益相關者的介入和結束； ⑥ 清楚的表述該領域與核心過程如何相連，在何處相連； ⑦ 考慮其他的選擇方式，如內部服務水平協議、管理層收購或合資； ⑧ 考慮其他選擇方式的財務、稅收、法律問題； ⑨ 與受該過程影響的組織內部其他成員進行溝通。 內包（ insourcing）：外包服務轉變?yōu)橛刹少徑M織內部資源提供服務的過程。 一、（是否給采購組織）帶來利益 新技術、有力的交付時間或更低的價格；不能帶來利益，而是成本或風險，應提出質疑 二、（是否不應）自由選擇（有優(yōu)勢的供應商） 以總擁有成本或最具經濟優(yōu)勢的投標（ MEAT most economically advantageous tender）為選擇基礎會有更多的價值 三、（內外部是否有）強迫 堅持采購必須按照指定方式，向指定的組織或按指定的價格水平進行 四、（什么是）更大的益處 采購組織的各個部門必須計算什么對其組織最好。 （ 1）固定期限：私營組織認為適當，可以保持持續(xù)關系；公共部門必須劃定期限。 目前的步驟意味著采購組織可用幾種不同的方式。應對拍賣的相關細節(jié)以及日期和時間做出聲明 ③ 如采用最經濟優(yōu)勢標準，發(fā)出要求的同時應附有一個對投標者全面的初步評估和在拍賣中用來決定自動更新排名的數學公式 ④ 應在聲明中提供相關信息 ⑤ 在拍賣的每個階段，應適時提供信息讓供應商了解自己的排序，并宣布參加者的數量。 一般不超過 4年，可以與所有方法聯合使用，公告應規(guī)定計劃的時限 過程： ① 發(fā)出公告，例如使用限制方法，尋找某種產品 和服務的供應商，簽署框架合同 ② 隨后使用限制程序，在框架合同中授予一至兩個供應商，同意在需要供應時的供貨條款。其次，應規(guī)定投標者的最少數量，并且必須足以引起真實競爭。 如果需求高于閥值，就必須遵循程序。 這些驅動力的基礎是信任，跨越通常的界線將系統(tǒng)與流程進行整合，從而縮短上市時 間和交付時間。然而，計劃參與者必須意識到關系的改善是持續(xù)進行的。庫存，不僅用于直接的生產原料，也用于保養(yǎng)的庫存。 精益制造（ lean ma