【正文】 戰(zhàn)略分析 區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，應該包括主要利益相關(guān)者和董事會或管理團隊甚至是組織所有者 選擇外包目標領(lǐng)域 決策過程包括： ① 供應定位分析，特別強調(diào)風險； ② 評估目標領(lǐng)域的問題可以 在外包前糾正的程度； ③ 了解哪一種情況的投資回報率更高，是將該領(lǐng)域留在組織內(nèi)部還是外包出去； ④ 明確外包項目的目標，如何測量，由誰負責測量； ⑤ 清晰的項目計劃，包括利益相關(guān)者的介入和結(jié)束； ⑥ 清楚的表述該領(lǐng)域與核心過程如何相連，在何處相連； ⑦ 考慮其他的選擇方式，如內(nèi)部服務水平協(xié)議、管理層收購或合資； ⑧ 考慮其他選擇方式的財務、稅收、法律問題； ⑨ 與受該過程影響的組織內(nèi)部其他成員進行溝通。 采購組織只需要一份合同和一個供應商，但該供應商需要管理很多個分布在各地的供應商。供應商帶來的成本收益包括：更強購買力產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟以及在領(lǐng)域內(nèi)的首選供應商安排；因其具備更豐富的經(jīng)驗和更大的數(shù)量，可更加有效的使用人力和其他資源 該領(lǐng)域不是我們的核心領(lǐng)域 提高凈資產(chǎn)回報率 技術(shù)的快速更新使采購組織更喜歡 我們需要更好的服務 提供一站式的全面解決方案 我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務領(lǐng)域的必要技能 ？ 組織外包的典型的非核 心業(yè)務是：餐飲安全、 IT、現(xiàn)場維修、內(nèi)部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。 內(nèi)包（ insourcing）：外包服務轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹少徑M織內(nèi)部資源提供服務的過程。 轉(zhuǎn)包或分包（ subcontracting）： A 組織要求 B 組織在較短時間內(nèi) 代表 A 組織完成其自身也能勝任的工作。 對對等貿(mào)易正反兩方面情況進行討論 好的情況： 建立更好的關(guān)系；使組織得到更大益處；交付成本、質(zhì)量或技術(shù)利益 不好的情況： 可能給采購組織帶來額外的成本、風險；可能限制了選擇；可能不能使企業(yè)得到最大益處；可能限制選擇可選的產(chǎn)品和服務。 針對對等貿(mào)易提議，確定一個需要考慮問題的核對清單： 銷售思考 供應商 /客戶的業(yè)務在所有領(lǐng)域占我們業(yè)務的銷售量和收入的份額 供應商 /客戶貢獻的利潤在所有領(lǐng)域占我們業(yè)務的銷售利潤 的份額 供應商作為客戶對我們組織的吸引力 采購思考 在對等貿(mào)易方式下，我們向供應商 /客戶進行采購所產(chǎn)生的成本 可供選擇的采購和資源，以及成本 在對等貿(mào)易方式下，所產(chǎn)生的額外成本 因向供應商 /客戶采購而未自己組織帶來的風險 其他思考 我們的對等貿(mào)易政策 對等貿(mào)易情況持續(xù)的時間 不同的組織對對等貿(mào)易有不同的看法，有些采購組織根本不接受，有些則進行嘗試以其自身利益最大化：該組織只在無強迫且對等貿(mào)易可以反映組織和其用戶最大利益時才參與對等貿(mào)易。 一、（是否給采購組織）帶來利益 新技術(shù)、有力的交付時間或更低的價格；不能帶來利益，而是成本或風險，應提出質(zhì)疑 二、（是否不應）自由選擇（有優(yōu)勢的供應商） 以總擁有成本或最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標（ MEAT most economically advantageous tender）為選擇基礎會有更多的價值 三、（內(nèi)外部是否有）強迫 堅持采購必須按照指定方式，向指定的組織或按指定的價格水平進行 四、（什么是）更大的益處 采購組織的各個部門必須計算什么對其組織最好。 對等貿(mào)易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進行支付。 對等貿(mào)易在以下情況下被接受： 沒有強迫；雙方同意；互惠互利；具有透明度；由此可贏得更多業(yè)務；它為組織帶來更多利益。 第 12章 對等貿(mào)易 ？ 對等貿(mào)易（ reciprocal trading）使一個組織的用戶同時又是其供應商。 （ 1）固定期限：私營組織認為適當，可以保持持續(xù)關(guān)系；公共部門必須劃定期限。 二、法規(guī)的缺點 程序繁瑣，否則提出需求的時間可縮短 合同結(jié)束時需重新投標，導致不能和供應商發(fā)展緊密關(guān)系 程序繁瑣，在人力和系統(tǒng)資源方面的成本更高 與供應商無法建立一個長期的關(guān)系，以及提供大量的相關(guān)業(yè)務，被視為盤剝 （不能直接或優(yōu)先選擇供應商導致）公共部門組織為給定的某個要求所需支付的更多 投標所需費用和時間導致很多中小企業(yè)無法參加 賣方不會將稀缺資源給公共部門客戶 公共部門的靈活性有 限 歐盟采購程序 基于競爭性投標使用的幾種不同程序 各種程序均有應用閥值 向供應商公告需求 程序的透明性 堅持考慮所有供應商 各種程序需要的時間 法庭認為沒有遵循程序時，其裁定合同無效或核定賠償?shù)哪芰? 采購程序上，是否遵守歐盟指令會有不同的做法： 時間：如果不遵守，在給定條件下為供應商提出需求的時間可縮短 成本：遵守該程序在人力和系統(tǒng)資源上的成本更高 出于對各方公平起見的選擇和要求：私營部門會選擇只發(fā)展一個供應商，而不是卷入更多的組織中。 過程是道德的，并將環(huán)境問題列入評估標準。 供應商均得到充分的機會了解其投標項目的所有特性。 目前的步驟意味著采購組織可用幾種不同的方式。 所用的時間和整個過程確保供應商的選擇通過預先并（希望）深思熟慮的標準來進行。 ① 可通過中央采購機構(gòu)對采購進行管理 ② 公共部門機構(gòu)仍有責任確保遵守相關(guān)法規(guī) 一、歐盟采購法規(guī)的益處 透明意味著可以看到錢用在何處，合同授予了哪家。對普通采購使用的完全電子處理過程 過程： ① 使用公開過程并發(fā)布公告 ② 供應商可隨時注冊對產(chǎn)品和服務進行意向性投標。應對拍賣的相關(guān)細節(jié)以及日期和時間做出聲明 ③ 如采用最經(jīng)濟優(yōu)勢標準，發(fā)出要求的同時應附有一個對投標者全面的初步評估和在拍賣中用來決定自動更新排名的數(shù)學公式 ④ 應在聲明中提供相關(guān)信息 ⑤ 在拍賣的每個階段，應適時提供信息讓供應商了解自己的排序，并宣布參加者的數(shù)量。 過程： ① 使用同一程序進行邀標，并做出全面初始評估。 ① 用于公開或限制程序，框架協(xié)議或動態(tài)采購系統(tǒng) ② 公告應聲明 ③ 標的的所有方面都應在最初評估階段做出評估 ④ 只有價格和數(shù)量因素可以在 拍賣階段通過計算公式做出表述。 如果合理，框架訂單可以在框架協(xié)議的最終期限之后延續(xù)。 一般不超過 4年，可以與所有方法聯(lián)合使用，公告應規(guī)定計劃的時限 過程： ① 發(fā)出公告，例如使用限制方法，尋找某種產(chǎn)品 和服務的供應商，簽署框架合同 ② 隨后使用限制程序，在框架合同中授予一至兩個供應商，同意在需要供應時的供貨條款。 ① 發(fā)出公告，列出合同 主要條款，指出江使用競爭性談判話程序。 要求供應商提供資格預審的文件，然后選擇極少的供應商，展示標書 談判程序 只使用公共部門，公用事業(yè)機構(gòu)可自由進入談判程序 無法使用限制方法： ① 只有一個供應源 ② 在以公開或限制程序發(fā)出公告后，未收到合適的投標者的投標 ③ 出現(xiàn)緊急情況 ④ 需要替換部分產(chǎn)品，而且現(xiàn)有產(chǎn)品應與現(xiàn)有的產(chǎn)品集成使用 ⑤ 尚未知曉詳細要求 競爭性對話程序 僅適用于公共部門，公用事業(yè)機構(gòu)常常使用談判程序。 二、歐盟流程 公開程序 是一個單步驟過程，所有供應商應在法律規(guī)定的時間內(nèi)投標。其次，應規(guī)定投標者的最少數(shù)量，并且必須足以引起真實競爭。 歐盟公告應提供選擇標準以及采購組織對每項標準的重要程度的判定，如果無法實現(xiàn)，合同授予標準應按其重要性程度由強到弱遞減列出。 PIN公告指的是采購組織在下一個財政年度會繼續(xù)考慮合同。 三、對比類似采購情形 是否提供過服務的供應商機會均等；熟悉的供應商考察寬松 重新選擇供應商時即使已做出突出貢獻也會機會均等；只與該供應商進行密切合作 合同不會因雙方認為有必要就能正常延期；雙方同意即可延長合同 即使發(fā)現(xiàn)緊急的 超低價格的采購機會，也需要通過程序允許其他供應商參與；可以搶先獲得供應 不能排除外地供應商；使用當?shù)毓逃欣?，不會考慮外地供應商 即使需求時間要求緊張，也要按程序進行，糾錯也困難；必要時可在一周內(nèi)解決問題 四、對關(guān)系的影響 很難建立類似伙伴關(guān)系的密切工作關(guān)系 通過競爭機制，公共部門采購組織給人以冷漠的感覺 四種程序：公開程序、限制程序、談判程序、競爭性對話程序 三個工具：框架協(xié)議、電子拍賣、動態(tài)采購系統(tǒng) 中央采購機構(gòu) 一、基本概念 閥值 了解限 制公共部門組織的內(nèi)容即可，公用事業(yè)使用不同的閥值 組織必須遵循；不允許拆分以規(guī)避 《歐盟官方公報》公告 公告在公報上保留期限必須不低于一定的天數(shù)，潛在供應商可以與采購組織聯(lián)系。 如果需求高于閥值，就必須遵循程序。公開招投標被視為選擇供應商的首選方式和基礎。許多組織都已把精益和敏捷方法看作常用途徑，其目的是：生存、 占有更大的市場份額和更好的滿足客戶需求。 精益方法和敏捷方法不見得一定要兩者擇一。 這些驅(qū)動力的基礎是信任，跨越通常的界線將系統(tǒng)與流程進行整合，從而縮短上市時 間和交付時間。 敏捷供應的一個驅(qū)動力是產(chǎn)品的生命周期日益縮短。同時敏捷性也是適應市場變化的能力。 浪費亦反映在組織的結(jié)構(gòu)方式。然而，計劃參與者必須意識到關(guān)系的改善是持續(xù)進行的。如果所有組織的努力都能得到認可，組織間的關(guān)系就會改善。 從產(chǎn)品、服務和商業(yè)過程中消除浪費必須同時增加雙方的收益。 商業(yè)過程的重點是盡一切可能降低生產(chǎn)過程的成本。庫存，不僅用于直接的生產(chǎn)原料，也用于保養(yǎng)的庫存。以最佳成本進行生產(chǎn)，即使產(chǎn)品銷售不出去 庫存被視為生產(chǎn)過程中必要的組成部分。 傳統(tǒng)制造過程 根據(jù)預測生產(chǎn)成品，供選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。 敏捷制造（ agile manufacturing）：不生產(chǎn)產(chǎn)成品。 精益制造（ lean manufacturing） :貨物的生產(chǎn)首先依 據(jù)顧客的要求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。 國際勞工組織：自由結(jié)盟和集體談判權(quán)；消除抵押勞動和強制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視 機會平等 平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇（有動力，人類不能歧視） 多樣性和供應商多樣性 通過考慮來自不同背景的供應商（帶有偏見或成見的決定應該被限制，激勵變化和成長，可獲取收益） 公司治理 廉潔和公開，一旦和供應商的關(guān)系存在引發(fā)組織嚴重財務問題的風險，必須報告（基本原則） 可持續(xù)性 使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料（為子孫后代） 社會影響 環(huán)境、安全、健康（商業(yè)活動的總體目標應有益于社會） 道德規(guī)范和商業(yè)道德 道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量（有些界限不能逾越，有些行為不可為之） 生物多樣性 用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量表明，必須主動避免減少物種 數(shù)量（對動植物的影響降到最低限度） 社區(qū)影響 組織的變化對社會的影響：遷離？（相關(guān)措施，提前通知，社區(qū)、組織） 第 8章 精益和敏捷的關(guān)系 傳統(tǒng)制造（ traditional manufacturing） :制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)最優(yōu)化。 環(huán)境責任 組織所運行的環(huán)境和我們需求的影響。采購關(guān)系會在一定時間內(nèi)存續(xù)： 采購關(guān)系有一個發(fā)展、成熟、結(jié)束的過程 在雙方存在更多信任的情況下，這種關(guān)系會更為牢固。 履行完畢自動解除除外，其它很嚴重。溝通，注意溝通方式 解決方案。讓利益相關(guān)者參與，盡力理解對方及其目標。另一方的行動是否想改變關(guān)系 確定目標。在關(guān)系圖譜中的具體位置。評估成本以及沖突引起的后果，對產(chǎn)品和服務供應商的影響。眼界放寬，邀請利益相關(guān)者參與。以事實為依據(jù)，談判才能成功。家庭內(nèi)部的沖突 沖突會在不同的關(guān)系中出現(xiàn)，它的具體結(jié)果也會各不相同 將沖突保持在可控制的范圍內(nèi)。雙方的信任程度會非常低 在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有可能以討論的形式出現(xiàn)，討論雙方如何合作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴大市場份額。 沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。 如果我們想要評價我們到底處于采購關(guān)系生命周期的哪一個環(huán)節(jié)，必須詢問所有利益相關(guān)者的看法。 想要替換的供應商 采購方認為再也沒有下一次了，供應商的可能使采購方收益的計劃也許還在文件夾中。采購方可以詢問供應商，是否向 22步（延伸）邁進。供應商會很關(guān)心采購方的需求是否真實，而采購方則會十分關(guān)注供應商的供給能力。 通過詢問你自己、內(nèi)部客戶和供應商，將有助于你更精確的理解自己所處的采購關(guān) 系所在的位置 短期合作的供應商 存在著機會，同時存在著風險 采購者會認識到需要在早期階段與內(nèi)部客戶一起來合作達到目標。一個完整的詢價流程也許不必要，但會在協(xié)商階段完成大部門協(xié)商工作。 新的更緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系 也許會從 12點（賣方報價）處開始，它有可能只是交付階段中業(yè)務開發(fā)機會的一個衍生品。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于成本和收益如何分攤