【正文】 ? 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào) ,如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。 3. 對二級公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多 目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在： ? 管理層級的不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理。 中遠二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運，且主要經(jīng)營者為 50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。一是計劃經(jīng)濟模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關(guān) 業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗。 ?總部協(xié)調(diào)二級公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場發(fā)展要求，由于經(jīng)驗知識不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到 “點 ”上。 2. 管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 ?每個職能部門均有權(quán)插手二級子公 司的管理的某一部份，但對每個二級子公司的全面發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責(zé)任的指導(dǎo)。 調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)的理想實施方案如下： 來源 ：第 1 年 1 月 第 1 年 7 月 第 2 年 1 月 第 2 年 7 月開始變賣老舊船舶在貨源不足時下船舶的訂單于貨源低谷處賣掉船舶及時買進和賣出量為船隊的 X%?在貨源充足時及時地持有船訂購船舶理想方案集裝箱船舉例麥肯錫公司航運報告 隨著市場波動及時調(diào)整船隊可使船隊做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。 買船決策過程的研究（例） 在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負責(zé)到底 ?在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負責(zé)到底提出并進行論證進行項目經(jīng)濟審核編制委托負責(zé)技術(shù)談判負責(zé)商務(wù)談判負責(zé)決策咨詢咨詢咨詢審核批準(zhǔn)招標(biāo)分析投標(biāo)匯總決策協(xié)調(diào)付款監(jiān)造與接船技術(shù)、商務(wù)談判投標(biāo)選廠技術(shù)規(guī)格書的確定項目審核與決策提出項目與經(jīng)濟論證買造船領(lǐng)導(dǎo)小組車船規(guī)劃處各遠洋運輸公司船貿(mào)公司法律中心管理部運輸部財金部船廠協(xié)調(diào)談判 談判 申請通知通知撥款制造來源：根據(jù)訪談?wù)?如此復(fù)雜的程序帶來以下問題： 1）參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； 2）船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； 3）船貿(mào)公司沒有真正形成 市場化運作； 4）多方參與易泄密且責(zé)任不清。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。 戰(zhàn)略缺 乏可實施性的另一個重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠遠不夠。 1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ? 中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果 并不理想 ： 一方面，總部研究中心的建設(shè)和國外資料的完備程序令國內(nèi)一般大集團望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對可操作性論述非常不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強度的分析。 ? 中央和地方政府關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 ? 集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強 三 . 現(xiàn)行集團組織管理模式的主要問題 內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下七個問題表現(xiàn)較為突出： 1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 2. 管理 缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多 3. 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多 4. 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進 6. 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 7. 副總裁主要負責(zé)總部部門，分管二級公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 （見魏總 發(fā)表在 “中國遠洋 ”的頭版文章） ? 較為有力的資源調(diào)配手段 總部對重要人事、重要投資項目和資金等經(jīng)營資源有充分的調(diào)動權(quán)限 ? 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠 COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使 COSCO和 Bank of China（中國銀行）， Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大知名品牌。 統(tǒng)一管理下屬 8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近 1000個。從 1993 年開始至 1998 年 4 月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊完成了從 “集中經(jīng)營 ”到 “集中管理 ”的過 渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入 1998 年僅占全集團收入的 12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的 50％。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔(dān)航運業(yè)的風(fēng)險。 二 . 中遠總部集團管理現(xiàn)狀 中遠集團正式成立于 1993年 2 月 16日，其核心企業(yè)為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資， 1961 年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng) 總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。 在充 分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對國內(nèi)外大企業(yè)集團管理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報告的若干初步判斷。 中遠集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告 項目名稱：中遠集團總部管理模式診斷 項目負責(zé)人：李波 博士 報告內(nèi)容 ： ? 報告背景及主要資料來源 ? 中遠總部集團管理現(xiàn)狀 ? 現(xiàn)行集團管理模式中的主要問題 ? 集團管理改進的若干思路 一 . 報告背景及主要資料來源 為中遠管理高層服務(wù)的咨詢項目于９９年７月上旬開始啟動。經(jīng)過八周的工作，項目組對集團總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、中遠集團在京和外地下屬二級及三級公司的主要經(jīng)營者進行了較廣泛的訪談，并針對集團組織和戰(zhàn)略發(fā)展問題發(fā)放調(diào)查問卷 450份；項目調(diào)研還包括對集團外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對手資料等；在中遠研究中心的支持下，項目組還調(diào)看了大量中遠內(nèi)部的研究報告、管理文件以及競爭對手資料。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎(chǔ)之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。 集團成立后，先后提出了 “多元化 ”和 “營銷一體化 ”的發(fā)展戰(zhàn)略。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。營銷一體化的提出是為了改革航運體制，更好地適應(yīng)世界航運市場日趨嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢。 中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下： 船舶公司 專業(yè)公司 海外 參股 人事部 戰(zhàn)略研究中心 技術(shù)中心 運輸部 中 遠 總 部 總 裁 辦公會議 中集 中散 廣遠 /中雜 大遠 青遠 廈門 中遠亞洲發(fā)展 深圳遠洋 營口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國通證券 平安保險 美洲公司 歐洲公司 中遠香港 中遠日本 非洲公司 西亞公司 韓國公司 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空運 管理部 財務(wù)部 經(jīng)過 6 年的發(fā)展，中遠集團初步形成國內(nèi)以 “專業(yè)條線 ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。 訪談和調(diào)研顯示中遠集團總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾 方面： ? 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。 ? 仍然保持一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。 由于上述問題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造 的附加值和貢獻率產(chǎn)生疑問。 戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員 /機構(gòu)承擔(dān)該項任務(wù)。 原因分析 ： 戰(zhàn)略制定者和實施者責(zé)任并不明確 中遠 “船 ”太大，缺少 “滅頂之災(zāi) ”的危機意識和緊迫感 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感 ? 公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略和實施財務(wù)控制，但中遠總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)： 職責(zé)過細導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管 理部的企管處一半人都在負責(zé)成本控制，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責(zé)；整個運輸部負責(zé)航運業(yè)務(wù)，運輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計劃編制。 總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負責(zé)，而這些完全可以由各個航運公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負責(zé)，這是否權(quán)限過寬？ 若干決策權(quán)限過于集中，由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。 原因分析 ：中遠集團總部由原遠洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分原因。同時，及時調(diào)整船隊意味著：管理復(fù)雜度的增加；對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級船公司。 ?對二級子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，不利于調(diào)動二級子公司的積極性。 原因分析 ： 管理劃分過細，缺乏重點。 中遠集團管理缺乏重點的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的 “小政府 ”習(xí)氣，并增加集團內(nèi)部的離心離德程度，二級公司干部對這一點反映比較大。 ? 形成業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務(wù)工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責(zé)，而是由發(fā)展部負責(zé)；買、造新船與報廢船分兩個部門管。各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。 訪談結(jié)果分析也表明中遠干部自己對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下： 涉及方面 代表性說法 總部管理得過細，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟運行方式。 4. 考核方 式單一、指標(biāo)沖突 中遠集團對二級公司主要從三個方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下表）。 ? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。（見訪談分析） 99 航運公司考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)表管理指標(biāo)（管理部為主）分?jǐn)?shù) 6 4 2 3 2 4 4生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)（運輸部為主）分?jǐn)?shù)貨運量貨運周轉(zhuǎn)量營運率載重量、箱位利用率財務(wù)指標(biāo)（財金部為主）分?jǐn)?shù)國有資產(chǎn)保值、增值率陸上產(chǎn)業(yè)利潤總額運費回收率還貸指標(biāo)完成率船隊管理收入成本率質(zhì)量管理客戶評價滿意率 6 7 7 3 4 5 1 0 5 1 0 5 1 0航行率 投資回報率利潤總額安全指標(biāo)管理基礎(chǔ)工作陸上產(chǎn)業(yè)管理 中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績？ 訪談分析 涉及方面 具體指標(biāo) 回答頻率 涉及方面 具體指標(biāo) 回答頻率財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo) 綜合指標(biāo)不清楚有什么指標(biāo)管理指標(biāo)利潤指標(biāo)