【正文】 ）：實質是活動方案經(jīng)濟效果的評價。③ 九種劃分：市場前景強中弱、相對競爭能力強中弱組合。 政策指導矩陣（九象限法）――①基本思路：用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方向。（專家決策法） 有關活動方向的決策方法（決策方法二）： 經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）――①基本思路：企業(yè)應該根據(jù)每個經(jīng)營單位的市場情況確定其活動方向及其組合。 集體決策方法（決策方法一）： 。 3．當代決策理論――核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策 程序就是整個管理過程。 決策的理論 :――決策者掌握完全信息；決策者了解所有備選方案；決策者建立一整套規(guī)范的組織體系；決策的目的在于追求最大經(jīng)濟利益。 戰(zhàn)術（管理）決策：是在組織內(nèi)部有關戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調、資源合理配置和組織的管理效能。 長期決策（根據(jù)影響）：事關 組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策；如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定。原因――組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關信息；只能收集到有限信息；制訂的方案數(shù)是有限的；對有限方案的認識是有局限性的。 決策：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 信息：數(shù)據(jù)經(jīng)加工處理后得到結果。 。 ――①提供安全的產(chǎn)品； ②提供正確的產(chǎn)品信息；③提供售后服務；④提供必要的指導；⑤賦予以顧客自主選擇的權利。 企業(yè)社會責任的具體體現(xiàn)在： ――①應在環(huán)保方面發(fā)揮主導作用，特別是在推動環(huán)保技術的應用方面發(fā)揮示范作用；②企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象；③ .企業(yè)要治理環(huán)境（可持續(xù)發(fā)展）。 四種道德觀：功利觀 (決策的依據(jù)是后果 —— 為盡可能多的人提供盡可能多的利益。代表有：馬斯洛的需要層 次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的 X Y 理論、維克托 .、戴維 .麥克萊蘭的成就需要論?！耙粋€組織應該給職工和管理人員更多的民主”；吉爾布雷斯夫婦――注重研究個體行為，把管理風格劃分為三種類型：傳統(tǒng)的管理風格、過渡的管理風格、科學的管理風格。 行為管理 理論三位先驅者：雨果 .芒斯特伯格―― 1892 年在哈佛大學創(chuàng)辦心理學實驗室。其展示了古典管理理論的全貌。其主要職能是：制 訂并維持一個信息系統(tǒng)、使組織中的每個人都能作出貢獻、闡明并確定本企業(yè)的目標；④非正式組織的活動對正式組織具有雙重作用――可能對組織的效率有利、可能對組織產(chǎn)生不利影響。 韋伯的組織管理理論的主要內(nèi)容： ――①傳統(tǒng)式權威②個人崇拜式權威③理性－ 合法的權威； B．理想的行政組織體系的內(nèi)容這一理論的核心是組織活動要通過法定職務或職位而不是通過個人魅力或世襲地位來管理；組織的建立和運作的規(guī)則：明確分工→分配職責→授予權力→選用人才 C．理想的行政組織體系的特點――① 明確分工② 組織結構嚴密③根據(jù)職務要求通過考試、培訓選拔員工④ 公職人員是任命的，個別的通過選舉產(chǎn)生 ⑤行政人員是專職的，有固定薪金、明示的升遷制度⑥管理人員屬企業(yè)員工而非企業(yè)擁有者⑦行政管理人員嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀律和辦事程序⑧組織成員間和組織與外界的關系以理性準則為指導 基礎：高度結構化、正式的、非人格化的理想行政組織。 韋伯的貢獻：其認為：等級、權威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作內(nèi)容和 紀律）是一切社會組織的基礎。 ①為管理科學提供了一整套科學的理論框架②管理的一般性（普遍適用性）。 法約爾組織管理理論 (著重研究管理職能和整個組織結構 ): ――①技術活動 — 生產(chǎn)（制造、加工）與生產(chǎn)技術； ②商業(yè)活動 — 采購、銷售和交換；③財務活動 — 資金的籌措 、運用和控制；④安全活動 — 設備的維護和人員的保護；⑤會計活動 — 貨物盤點、成本統(tǒng)計和核算；⑥管理活動 — 計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。 局限：①對工人有錯誤的看法，假定其為“經(jīng)濟人”；②不重視人群社會的因素；③沒有解決企業(yè)作為一個整體該如何管理的問題 (關注操作過程 和計劃及現(xiàn)場管理 )。 泰羅的科管理論 (提高單個工人生產(chǎn)率 )內(nèi)容 : ①工作定額；②標準化；③能力與工作相適應；④差別計件工資 (付酬 )制；⑤計劃與執(zhí)行相分離。 外國早期管理思想：①查理 .阿克萊特科學管理實踐；②亞當 .斯密分工觀點和經(jīng)濟人觀點；③小瓦特和小博爾頓的科學管理制度；④馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離；⑤羅伯特 .歐文為人事管理的創(chuàng)始人；⑥查理 .巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度；⑦尤爾的工廠秩序和法典；⑧湯尼的收益分配制度和哈爾西的獎金方案。 管理的屬性：管理是社會勞動過 程的一般要求，管理在社會勞動過程中具有特殊作用，只有通過管理才能把實現(xiàn)勞動過程所必須的各種要素組合起來，使其發(fā)揮各自的作用。管理學原理考前狂背 管理：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調包括人力資源在內(nèi)的一切可以調用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。 管理的職能：信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新 . 管理者技能：技術技能――運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力；人際技能――成功與別人打交道并與人溝通的能，包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間關系的能力；概念技能――把觀點設想出來并加以處理及關系抽象化的精神能力。 管理思想要點：順道、重人、人和法治、守信預謀、利器、求實、節(jié)儉、對策。 管理理論的發(fā)展：① 古典管理理論，包括科學管理理論、組織管理理論；②行為管理理論，梅奧及霍桑試驗；③數(shù)量管理理論；④系統(tǒng)管理理論；⑤權變管理理論；⑥質量管理理論。 貢獻：①在管理中提倡科學方法和他本人的科學實踐精神②創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術和方法。 科學管理理論其他人的貢獻：吉布爾雷斯夫婦在動作研究和工作簡化方面作出了貢獻；甘特的主要貢獻之一是創(chuàng)造了“甘特圖”――用線條表示的計劃圖表，現(xiàn)在常被用來編制進度計劃，貢獻之二是提出了“計件獎勵工資”――除支付日工資外，超額完成定額的，超額部分以記件方式發(fā)給獎金，完不成定額的只支付日工資。 14 原則――分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從集體、報酬合理、集權分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)、集體精神。 ①管理原則過于僵硬②也認為工人是“經(jīng)濟人”。“理想的行政組織體系” —— 具有精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性。 巴納德主要內(nèi)容和觀點（屬組織管理理論）：①從社會學的角度來研究管理問題，把企業(yè)組織及其成員的相互關系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)；②組織的存在和發(fā)展必須具備三個條件：明確的目標協(xié)作的意愿和良好的信息溝通；③組織中經(jīng)理人員是最為重要的因素。 厄克爾的綜合管理理論：將科學管理理論和組織管理理論綜合為一體；管理過程：計劃、組織、控制；指導管理的基本原則：科學調查和分析；三個與主要職能對應的原則：預測、協(xié)調和指揮；管理過程中的中間目標：秩序、穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神。 行為管理理論：早期被稱為人際關系學說，以后發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。 實驗結論： “運用心理學的知識挑選和激勵是重要的”；瑪麗 .福萊特――在古典管理理論和行為科學理論之間架起了橋梁。 行為科學：指利用許多學科的知識來研究人類行為的產(chǎn)生、發(fā)展和變化規(guī)律，以預測、控制和引導人的行為，達到充分發(fā)揮人的作用，調動人的積極性的目的。 道德：通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。當人與利益發(fā)生沖突時則更多地強調利益 )、權利觀 (決策的依據(jù)是尊重和保護個人基本權利 —— 把對個人權利的保護看得比完成工作、獲取利潤還重要 )、公平理論觀 (要求管理者公平地實施規(guī)則 )、綜合社會契約理論觀 (主張把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)道德中，即決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因 素 )。 ――①不歧視員工；②定期或不定期培訓員工；③ 營造一個良好的工作環(huán)境；④善待員工的其他舉措。 4. 企業(yè)對競爭對手的責任。 在社區(qū)的責任。 管理學考研網(wǎng)祝大家考研成功！ 有用信息的特征：高質量；及時；完全。 決策遵循的原則及原因：決策遵循的是滿意原則。 決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。 短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術決策； 戰(zhàn)略決策（根據(jù)重要性）：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關系到組織長遠利益的重大決策。 業(yè)務（執(zhí)行性）決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務 決策具有局部性、常規(guī)性和技術性的特點。 2．行為決策理論――主要內(nèi)容： 性的； ，決策是直感式的； 有限多的備選方案； ； ； 策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）。決策的過程：識別機會或診斷問題、識別目標、擬定備選方案、評估、作出決定、選擇實施戰(zhàn)略、監(jiān)督和評估。 。②兩種標準：市場增長率（是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況）和相對市場占有率 [指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值 ]；③四種劃分：金牛（增長率低、市場占有率高）、明星（高、高）、問題（幼童 — 高、低）、瘦狗（低、低）④分析步驟：劃分經(jīng)營單位、計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）、計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模、繪制組合圖、確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。②兩種標準：市場前景（總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素）、相對競爭能力（市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質量 、品牌、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素）。④分析步驟：建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。 2.風險型決策方法 計劃（動詞屬性）：是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排，亦稱計劃工作即對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法 . 長期計劃： 描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時間內(nèi)從事某種活動達到的目的和要求繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。 戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。 計劃的層次體系：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案 （規(guī)劃）、預算。 核心目標：是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標和公司戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略環(huán)境分析（原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客）： ； ；； （目標市場） 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 ： －－①成本領先；②特色優(yōu)勢；③目標集聚。 目標管理：是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結合反復協(xié)商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分目標的實施而進行的組織管理和控制 的一種計劃制定與實施方法。 目標的性質：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。 組織設計的必要性：管理過程是計劃、組織、協(xié)調和控制；勞動分工；產(chǎn)品更新；生產(chǎn)規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化；外部環(huán)境發(fā)生變化；權力與職責及效益。 組織設計的任務：設計清晰的組織結構；規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、 參謀職權、直線職權的活動范圍；編制職務說明書。 組織結構：組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排，其具有復雜性、規(guī)范性和集權性特點。 部門化的基本原則：①因事設職和因人設職相結合的原則；②分工與協(xié)作相結合的原則；③精簡高效的部門設計 原則。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結構形式。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質。主要缺點――①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠 道，且矛盾沖突會增多； ③高層主管難于協(xié)調；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。主要缺點――①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本 ；②各產(chǎn)品部門只關心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。缺點――①需要高素質的綜合管理人才的數(shù)量較大； ②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。 缺點―― ①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。大型的制造企 業(yè)常采用這種組織結構形式。缺點――①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。 組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。②缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度；下屬缺少更多的升遷機會。②缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。 職權：組織內(nèi)部授予的指導下