【正文】 劃制定 培訓組織實施與 過程監(jiān)控 培訓效果評估 與反饋 第三部分：企業(yè)培訓開發(fā)運作系統(tǒng) 流程圖 39 一、培訓需求分析與計劃制定 培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。 ? 提供的業(yè)績解決方案將有助于摩托羅拉客戶 ,供應商及事業(yè)部在市場上獲得更大的份額。 25 二、培訓組織體系建設（ 3/2） —— 企業(yè)大學 示例：摩托羅拉大學 26 摩托羅拉大學簡介 ? 1980年成立于美國摩托羅拉總部 ? 為摩托羅拉員工提供接受繼續(xù)教育的機會 ? 摩托羅拉公司不可缺少的一部分 ? 公司變革的推動者 ,企業(yè)大學中的佼佼者 ? 全球性的組織 ， 有 15所大學 ， 100多處分校 ， 遍布二十四個國家 。 ?搭建本產(chǎn)品線課程開發(fā)部、教資管理部、培訓部基本功能模塊，有效配備人員； ?擬定本產(chǎn)品線有關的課程、教材、師資開發(fā)與管理制度； ?督導本產(chǎn)品線各功能板塊的正常運作； ?加強與其他產(chǎn)品線之間的溝通，促進資源與經(jīng)驗共享； ?打造并輸出本產(chǎn)品線的精品課程與優(yōu)秀講師。 ?企業(yè)培訓數(shù)據(jù)庫建設與維護； ?企業(yè)培訓網(wǎng)站建設； ?培訓經(jīng)費支出管理； ?其他事務性工作。 ?制定并執(zhí)行企業(yè)師資選拔、培養(yǎng)與認證制度； ?制定企業(yè)培訓師資管理制度； ?構建企業(yè)培訓教材框架體系，制定教材管理 制度，并監(jiān)控其執(zhí)行情況。 組織模式二：準事業(yè)部型 23 研討：各層面工作與職責是什么？ 企業(yè)培訓與開發(fā) 機構負責人 課程開發(fā)部 教學資源 管理部 培訓部 辦公室 ?配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定企業(yè)年度培 訓計劃與部門年度工作計劃； ?促進各項規(guī)章制度的不斷完善； ?審批與監(jiān)控培訓經(jīng)費的使用； ?開拓與管理各種培訓資源； ?保持與其他相關部門的協(xié)調與溝通； ?培養(yǎng)并考核下屬員工。 弊： ?要求各生產(chǎn)線負責人具備高度 責任心與較強的組織協(xié)調能力； ?強調專業(yè)化分工運作的結果可 能導致各生產(chǎn)線之間知識與經(jīng) 驗難以共享，并可能導致資源 重復投資。 弊： ?要求各職類教研組長具有高度 的責任心和較強的組織協(xié)調能 力； ?業(yè)務板塊分割，協(xié)調成本高， 一體化運作速度低，非顧客導 向； ?企業(yè)培訓開發(fā)機構與企業(yè)二級 部門之間培訓權責劃分不清。 1. 開發(fā)并初步完成各職類職種的課程與教材體系； 2. 引進或開發(fā)外部合作伙伴急需的骨干課程。 1. 盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構內部各功能板塊，使之規(guī)范化有效運作； 2. 摸索企業(yè)培訓開發(fā)機構的運營模式。 ?構建基于任職資格標準的課程體系和教材 體系； ?打造管理類、營銷類精品課程； ?發(fā)育內部專業(yè)講師團隊； ?建設 E化的企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)； ?推動企業(yè)培訓開發(fā)利潤中心的形成。即通過指導 員工行為的不斷改善，提高員工 /組織績效 培訓只有同時滿足組織與員工發(fā)展需求，才能達到和諧與滿意的水平 為了達到有效，培訓需要以學員為中心，而不是培訓者為中心 有效的培訓不是強迫，而是幫助、激勵學習者主動去學習 誰需要培訓： 對雇主：應該將培訓與發(fā)展作為組織運行不可或缺的構成部分 對員工：應該將培訓與發(fā)展作為貫穿個人發(fā)展的一生過程 18 一、培訓的本質與責任相關者（續(xù)） 培訓的責任： 個人：對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢 管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要 活動中 —— 確認培訓需求；創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境；過程監(jiān)控； 結果評估 老板：培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求 經(jīng)理履行培訓職責 政府：通過立法對有利于培訓的環(huán)境加以保護 專業(yè)機構：需要與雇主保持密切接觸，以確保培訓計劃和學習設計能夠與不斷 變化的發(fā)展需要 HR/培訓專業(yè)人員：幫助管理者管理組織內的學習 /培訓 —— 不僅僅是教師， 而且應是催化劑、調解人、推動者。 。 ? 不懂，能否聽明白；懂了，能否說明白；說明白，能否寫出來；寫出來，能否用起來；用起來，能否熟練并形成自己的行動模式 4 培訓 /學習的觀點 ?每個人注意力是有限的 ?既要重視管理能力 /操作力，也要注重理論體系 /系統(tǒng)化和深度 ?管理是實踐，無法在在“聽”中培養(yǎng)，必須參與、練習、實踐 ?馬上開始，把課堂上的概念進行反躬而思 我的姓名： 參加課程主要目的 /目標： 主要關注的問題： 在哪些方面我有經(jīng)驗或心得可以進行分享： 我認為，今天哪位同學可以幫助我： 一個月后 5 第一部分：如何認識企業(yè)的培訓 為什么越來越多的企業(yè)關注培訓 企業(yè)培訓不僅僅是發(fā)展員工的 KSA 為什么許多中國企業(yè)不重視培訓 為什么培訓效果不佳 6 為什么越來越多的企業(yè)關注培訓 隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉型的要求， 人們對組織學習的興趣日益增長 。1 構建有效的培訓體系 和君創(chuàng)業(yè) 培訓與發(fā)展事業(yè)部 高偉 (010)84891090399 3 學習的過程： ? 初學三年，天下無敵；再學三年，寸步難行；再學三年，游刃有余。 ? 非專業(yè)語言解釋非專業(yè)現(xiàn)象；專業(yè)語言解釋非專業(yè)現(xiàn)象；專業(yè)語言解釋專業(yè)現(xiàn)象；非專業(yè)語言解釋專業(yè)現(xiàn)象。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其組織非常重要 企業(yè)競爭的本質是人的競爭： 據(jù)調查 82%企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能明顯不足； 幾乎 100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力； 企業(yè)司空見怪的管理人員“高級保姆”現(xiàn)象，多數(shù)也由于技能錯位造成 不斷變化的環(huán)境 對員工能力有了更為不確定要求，不學習就要落伍 競爭的壓力 國家競爭力綜合考量下的干預 7 越來越多的企業(yè)將培訓 /學習作為戰(zhàn)略發(fā)展的工具 ，通過學習 /培訓達到兩個緯度能力的發(fā)展： —— 提升企業(yè)能力，包括 個體能力發(fā)展培訓：業(yè)務能力與職業(yè)水準 組織能力發(fā)展培訓：知識整合與個體能力到企業(yè)能力轉化 組織外影響力：品牌與關系，如微軟 /愛立信 /GE —— 提高企業(yè)適應力，包括 組織內部的適應力：價值 /文化認同與目標發(fā)展共識 組織對環(huán)境的適應力：感知與適應能力 今天，企業(yè)培訓不僅僅是提高員工的 KSA 適應力 青春短在 曇花一現(xiàn) 與時俱進 孤芳自賞 能力 8 培訓的 戰(zhàn)略作用 1 戰(zhàn)略推進與發(fā)展： 提高員工勝任力 員工技能發(fā)展 摩托羅拉全球領導力發(fā)展 組織融合： 行為與核心價值發(fā)展 提高員工凝聚力 思科人認同 變革推動： 響應變革 拓展變革能力 企業(yè)內部能力的發(fā)展 9 培訓的 戰(zhàn)略作用 2 文化 /品牌 輸出 GE 產(chǎn)品 /服務 輸出 微軟 /思科 資源 /關系 發(fā)展 愛立信 /惠普 企業(yè)外部能力的發(fā)展 10 一流企業(yè)的培訓觀 ? 美國每年培訓費用支出 550億美元 ? GE一年培訓費用高達 10億美元 ? 惠普每位員工年平均培訓費用 ? 華為一年員工培訓費用近 2億人民幣 ? 聯(lián)想一年培訓費用一億 ? 國內其他企業(yè)？？？ 持續(xù)成功的企業(yè)無不在培訓上投入巨大 而忽視培訓工作的企業(yè)沒有一個具有持續(xù)發(fā)展力 11 GE培訓： 創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力，具體： —— 促進： GE員工的成長與發(fā)展 —— 分享： GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐經(jīng)驗、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗 —— 傳播：公司的文化與價值觀 聯(lián)想培訓： —— 培養(yǎng)具有聯(lián)想血型的人，聯(lián)想認為： 企業(yè)有血型，符合這種血型的人，成為聯(lián)想的員工，否則與聯(lián)想無緣 —— 聯(lián)想需要的三種血型： 能獨立做一攤事的人 能帶領一幫人做事的人 能審時度勢，一眼看到底的領軍人物 一流企業(yè)的培訓觀 12 為什么許多中國企業(yè)不重視培訓 企業(yè)培訓不投入 的理由 /原因 ?培訓無用論 —— 認為企業(yè)培訓無作用或不值 ?培訓風險論 —— 人才市場化導致培訓為別人做“嫁衣”或害怕員 工能力增強留不住人 ?經(jīng)營壓力大 —— 無法平衡工作與培訓時間或舍不得資金投入 ?缺乏專業(yè)人才或資源 —— 想培訓無人 /無辦法執(zhí)行 13 為什么培訓效果不佳 企業(yè)培訓投入了 但效果不佳 ?很多企業(yè)進行相應的培訓投入，但效果不佳： —— 企業(yè)培訓成為專業(yè)職能部門 /領導者的事情 —— 培訓并未達到預期目的，效果轉化率低 。 為什么？ 案例學習：培養(yǎng)飛技 14 我們的現(xiàn)實 溝通不充分性 培訓需求假設 培訓計劃 /課程 —職業(yè)技能 —銷售技能 —管理者培訓 ——外語培訓 ——電腦培訓 培訓執(zhí)行 培訓效果評估 ?? 為什么沒效 — 經(jīng)營指標的壓力，缺乏學習環(huán)境 — 缺乏培訓組織責任體系 — 缺乏培訓目標導向 — 培訓對象選擇（指鹿為馬） — 缺乏培訓需求分析能力 — 缺乏全員化 — 缺乏個性化 — 缺乏系統(tǒng)化 — 缺乏全程化 — 缺乏形式多樣化（資源與內容） — 缺乏足夠力度化 — 不符合組織學習與轉化 — 缺乏有效的后果管理 （轉化與效果管理） 解決培訓有效性 前因、后果 能力、設計、執(zhí)行 為什么培訓效果不佳 15 交流 您遇到的最困難的 5個問題？ 您在發(fā)展企業(yè)培訓有效性好的做法或想法？（至少想出 2個） 16 第二部分：構件企業(yè)培訓的組織體系 培訓的本質與責任相關者 企業(yè)培訓組織模式 1） 職能型組織模式 2）事業(yè)部組織模式 3）企業(yè)大學 17 一、培訓的本質與責任相關者 關于培訓： 培訓的本質：培訓是對員工知識、技能、觀點加以提高的過程。所以需要理解組織主要目標、建立和保持 組織對培訓 /發(fā)展與自己的信任 19 二、培訓組織體系建設（ 1） 角色 最高管理層 人力資源經(jīng)理 培訓經(jīng)理 培訓管理 職能機構 HR開發(fā) 指導委員會 制定、批準培訓戰(zhàn)略、政 策及培訓計劃、預算等 培訓需求調查： ?計劃制定 ?項目實施 ?評估、考核 ?存檔及記錄 人員 機構 主要職責 各部門經(jīng)理 員工 經(jīng)理 /培訓部 培訓經(jīng)理 員工能力管理 崗位技能培訓 推動應用 提出要求 /參加 培訓 /并應用所學 20 ?構建分層分類的培訓開發(fā)系統(tǒng)，重點關注 20％核心人才的培訓與開發(fā)； ?發(fā)育課程體系； ?培養(yǎng)師資隊伍； ?搭建企業(yè)內部培訓開發(fā)平臺，實現(xiàn)知識、 經(jīng)驗的整合與共享； ?加強管理，提高培訓活動的投入產(chǎn)出比。 二、培訓組織體系建設（ 1/2） 專業(yè)部門主要工作與目標 脫產(chǎn)培訓、在職培訓、內培 +外培、課堂培訓與現(xiàn)場 技能培訓等 。 1. 拓展外部師資網(wǎng)絡，穩(wěn)固外部講師資源； 2. 建立內部師資選拔、培養(yǎng)、激勵機制，加快內部師資隊伍建設。 企業(yè)培訓 開發(fā)機構 課程開發(fā)與管理 教材開發(fā)與管理 師資開發(fā)與管理 業(yè)務執(zhí)行模式 內部組織體制 21 二、培訓組織體系建設（ 2/2） —— 組織模式 組織模式一：直線職能型 機構負責人 課程開發(fā)部 教學資源管理部 培訓部 辦公室 技 術 組 市 場 組 管 理 組 師 資 管 理 組 教 材 管 理 組 … … 利： ?有利于盡快搭建企業(yè)培訓開發(fā)機構的 基本框架； ?與企業(yè)培訓開發(fā)機構現(xiàn)有的工作分工 相吻合； ?各業(yè)務板塊之間分工明確，邊界清晰， 便于管理； ?共享會務組織與行政支持平臺， 有利于資源的集約化使用。 22 二、培訓組織體系建設（ 2/2） —— 組織模式（續(xù)） 機構負責人 管理線 技術線 市場