【正文】 以大于德；u然而在現(xiàn)實社會中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢?，那么在選人的過程分為三種情況：u 人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢圖】七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素質標準，這是選人的第一道標準。 招聘選人的基本公式】六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。對現(xiàn)代的科學的招聘測試技術和方法、招聘選人的流程體系的需要在企業(yè)人力招聘過程中顯得極為迫切。（不合理的激勵機制能把一個人的潛能發(fā)揮出20%~30%.合理的激勵機制能把一個人的潛能發(fā)揮出70%~90%）五、招聘選人的基本公式在企業(yè)構成的人、財、物三要素中，人是企業(yè)的根本。也只有這樣才能夠達成企業(yè)與員工的共贏。作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應企業(yè)。但三個月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了?！景咐?】蒙牛集團曾因在招聘的時候，沒有很好測試出候選人能否長期工作，導致集團中有幾個事業(yè)部較高的離職率，這些離職的人員在入職時只是將蒙牛集團作為一個過渡，而不是在企業(yè)相對穩(wěn)定的工作。對比以上兩個公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時間為合適的崗位找到合適的人選。因此，其原有的經(jīng)驗很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對于企業(yè)層出不窮的新問題，其可能會束手無策。該人力資源總監(jiān)對于企業(yè)的定薪調(diào)薪?jīng)]有標準，考核方法是剛性的，干得多的、干得好的反而考核的分數(shù)低，拿的獎金少，這就帶來了適得其反的效果。因此，企業(yè)招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略的層面上來運作。如果候選人在綜合素質方面出現(xiàn)問題， KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)的勝任素質標準方面出現(xiàn)問題，KPI一定要給用人部門。在實際執(zhí)行過程中，關鍵的績效考核指標KPI不能完全給人力資源部，因為最終做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門?？梢娬衅高x人是需要不斷學習、完善的過程。韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年后，也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。此外，員工的離職也有可能會帶走公司的核心機密，這樣的損失都可能是無法衡量的。人選錯了，后續(xù)的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。 建立招聘的標準體系（下）二、對選人工作重要性、風險性的全面認識（一）選人工作的重要性和風險性人才引進，已經(jīng)成了快速增長型的中國企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，直接關乎企業(yè)的運營成本。而在中國本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠的。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術工具和方法便成為一項任重而道遠的工作和任務。如何衡量一個人的道德品質、性格特質；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價值觀是否與企業(yè)的價值觀一致；以及如何預測其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實際工作中很難衡量，但對于招聘工作極為重要。在這樣的調(diào)查結果下，該公司為了避免以后此人對公司的不利影響便沒有錄用他。但同時，其在物質上的要求日益膨脹，當他提的最后一個物質上的需求被老板拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個直接下級（七個部門的負責人）在不通知公司的情況下在一個小時內(nèi)集體辭職。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。這位人力資源總監(jiān)的結論是在經(jīng)驗積淀和歸類的基礎上得出的。在招聘面試過程中，尤其是招聘中高級管理人員做個人背景調(diào)查是不可或缺的。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。胡立在加入該公司時看中的可能不是表面的年薪，而是公司最終的財務控制權，而這一點是企業(yè)在招聘時沒有考慮的，因此企業(yè)只能為這一疏忽行為買單。職位的勝任素質模型，只要用來衡量某個崗位需要什么樣的勝任素質標準。在選人的過程往往只看中個人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進公司，而沒有對此人的道德品質、職業(yè)人格進行考察。案例引發(fā)的思考：這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個問題（一）在招聘選人的時候經(jīng)常犯的第一個錯誤就是沒有科學的選人思想、原則和標準。并且他知道在這里干不長了還拉幫結派攻擊其他管理人員，嚴重地破壞了公司高層管理團隊的工作氛圍。李老板漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會漸漸地分權的，因此剛剛合作確定不能全部放權。胡立顯然對集團的做法不滿，開始消極怠工。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔任總經(jīng)理，接下來就是確立集團總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權分權問題，公司決定工程項目招投標的財務控制權不給予下放，仍然由公司總部控制。胡立一到崗就深入工程項目中去了解情況，以最快的速度摸清了項目中存在的問題并且提出解決方案，促使項目方加大工作力度，加工加點終于在交房前一周完工。通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：【案例2】某房地產(chǎn)投資集團由于缺少合適的項目經(jīng)理，而導致項目延期，為企業(yè)帶來嚴重的損失，該集團的李老板甚是苦惱，便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個具有成功的房地產(chǎn)項目操盤經(jīng)驗的項目總經(jīng)理胡立。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運用什么樣的招聘方法和技術將合適的人才招聘到企業(yè)當中，并分配適當?shù)膷徫?？我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。建立有效的招聘體系的第一步是要建立標準的體系，那么在企業(yè)進行人員選擇時，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質標準，這就要先明確企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精神。在招聘選人過程中最關鍵的是人才的測評。建立一個完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強化選人、育人和留人。 言【案例1】引子案例一：在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%～50%的速度快速增長，員工人數(shù)也增至1000多人，當該企業(yè)的老板將注意力由市場運營轉向企業(yè)的人員管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴重影響了企業(yè)的資源配置。第一講 建立招聘的標準體系（上）前引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時無嚴格的選拔標準，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉變成績效的價值實現(xiàn)過程。人才的測評是一個技術體系，從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優(yōu)勢的識別都需要一系列的指標，也就是說在對某個人進行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運用哪些方法、如何進行發(fā)展性的預測以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。一、“選人”中問題的提出——選人過程都有哪些“陷阱”？近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報道的重點。一家管理咨詢公司的調(diào)查結果顯示，中國60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此從企業(yè)老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務運營。當時聘任胡立的主要原因是認為其解決實際問題的能力強并且有成功的個案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務，得到了李老板的賞識，李老板決定重任他。房地產(chǎn)公司的人事和財務負責人由集團總部分派。以人力資源部不放權，招不到合適的工程管理人員為由使整個工程的業(yè)務處于停滯狀態(tài)。接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項目三個月停滯的代價、期間的人工成本等各種損失不可估量。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。 （二）沒有全面的考察人才。目前多數(shù)企業(yè)在招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認識，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運用職位的勝任素質模型。以上的案例中，李老板在選擇胡立時只考察了其具備的能力，而沒有考察其道德品質、職業(yè)人格、加盟公司的核心的動機以及個人的需求。（三）沒有嚴密地招聘流程，或者是沒有嚴格的遵行招聘的流程。在以上案例中，李老板在錄用胡立之前并未對其做任何的背景調(diào)查。 培養(yǎng)周期過短，職業(yè)規(guī)劃做得不夠【案例3】某集團下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個結論：一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位，二是這個人的道德水平一般。此結論引起了集團高層領導層的注意，按照招聘程序對此候選人進行背景調(diào)查。得到的結果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標準體系、制度和機制。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。（四）缺乏道德品質測評體系。這是人力資源管理工作中最大的一個困惑。人力資源管理是個泊來品，是上世紀90年代從美國引進中國的，是把人作為一種資源來開發(fā)和利用，關注員工的成長和發(fā)展。第二講如果企業(yè)的招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運作，那么選人會給企業(yè)帶來很多風險。比如某員工在進入企業(yè)短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會造成生產(chǎn)效率的下降。美國通用電氣前執(zhí)行首席官杰克這位被稱做是“全球第一CEO”的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者。（二）對選人的基本認識選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關鍵績效指標）。因此，在對于候選人的綜合素質考察時，人力資源部和用人部門都是要承擔責任的。選“對”人是用“好”人前提，如何把好“選人關”？這是首要挑戰(zhàn)。三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）（一）招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選【案例1】某企業(yè)的老板將花重金將某跨國公司500強中國區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時間之后，該公司的管理沒有明顯改善，反而導致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。這主要是因為，這個人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗是在高度流程化、標準化的企業(yè)環(huán)境下積累起來的，其原來所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。而另外一個公司的老板看好了某大型企業(yè)的營銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展階段來看，這位營銷總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里一直關注這位候選人的動態(tài)，直到公司的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司的老板便高薪將其聘到公司，對公司的業(yè)績起到很大的促進作用。（二）招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合（認同價值觀）的雇員。某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型的民營集團公司做人力資源經(jīng)理。原因是這個民營集團內(nèi)的員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有的員工都加班，周末也是加班加點的工作，而這位在標準化、程序化較強的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)理不認同這家公司的價值觀和企業(yè)精神。所以，適應能力是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。（招聘時一定要把真實的工作氛圍、價值觀、工作時間告訴候選人，以免造成人來了又走了，浪費雙方的時間，加大招聘成本）四、科學的選人策略能為企業(yè)增值科學的選人策略能為企業(yè)增值，提高成本效率；吸引合適的人選進入合適的崗位，可以降低離職率，減少資源的流失；科學的選人策略是建立高效組織的基礎，科學的選人策略有利于保證員工較高的忠誠度和敬業(yè)精神。目前，企業(yè)對于財和物的研究已經(jīng)比較成熟，但對于人的研究仍然處于探索階段?！緢D表 1作為一個出色的人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級管理者的第一項工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營狀況的改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢也會有所變化，具體發(fā)展趨勢如下圖：【圖表 2德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指導著整個管理者招聘選人的總指導思想和原則。 基礎操作層：才可以大于德（工作行為過程和結果是容易被觀察到的）；u 高層管理崗位：德要大于才（工作行為過程和結果是不容易被觀察到的）。中興通訊業(yè)務的快速發(fā)展對于人才的需求也在不斷增加。（二）蒙牛集團的選人標準蒙牛集團的企業(yè)文化手冊中寫著：有德有才的人，破格錄用；有德無才的人，培養(yǎng)使用；有才無德的人，限制使用；無德無才的人，堅決不用。（三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的選人原則是：第一要找具有上進心強的人；第二個就是悟性要強，并且候選人不要高估自己，在和人交流的時候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢和特長能夠變?yōu)槲宜?。九、什么是科學的選人觀科學的選人觀其實就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標準；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個總的指導思想；也是對企業(yè)長期實踐過程中形成的人才管理思想的一個提煉和總結。作為指導各級管理者選人工作的一個總的思想、總的標準和總的原則。這是企業(yè)文化層面上的勝任素質標準的一個體現(xiàn)。第三講對于被選人員素質的推測是要建立在行為面試的基礎之上的，行為面試是有效的選人方法。 勝任素質模型】勝任素質模型行為面試一、職位勝任素質模型的由來（一）職位勝任素質模型的開端職位勝任素質模型開端于美國心理學家大衛(wèi)C麥克利蘭發(fā)表文章《測量勝任特征而非智力》，在書中他說：素質決定著人們在工作和生活中的成敗。管理大師彼得（二）設想應用考察一個人的時候首先要考察他的素質，這是兩位管理專家在這方面的認知。正當此時，美國心理學家David C. McClelland發(fā)表的《基于勝任特征而非智力》的文章引起了他們的關注。David C. McClelland在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是一致的，進而就推測出這些人所具備的一個勝任素質。之后又推測出了業(yè)績一般的外交官具備的一般的素質特征，這便形成了美國外交官的勝任素質模型。（三）廣泛應用這個模型很早已經(jīng)被世界諸多政府、教育機構還有跨國公司所采用，而中國是