【正文】 ................................. 13 （ 三 ） 目 標(biāo) 公 司 的 人 力 資源 ..................................................................................... 14 （四）目標(biāo)公司的經(jīng)營 ............................................................................................ 14 （五）目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)及債權(quán)、債務(wù)調(diào)查 ................................................................ 14 （ 六 ） 環(huán) 境 保護(hù) ...................................................................................................... 15 （ 七 ） 產(chǎn) 品 質(zhì)量 ...................................................................................................... 15 （ 八 ） 訴 訟 （ 仲 裁 ） 或 處罰 ..................................................................................... 15 （ 九 ） 目 標(biāo) 公 司 的 優(yōu) 惠 政策 ..................................................................................... 15 （ 十 ） 其 他 需 調(diào) 查 的 相 關(guān) 事項(xiàng) ................................................................................. 15 四 、 報(bào) 價(jià) 及 談 判 環(huán)節(jié) ...................................................................................................... 15 （ 一 ） 談 判 主題 ...................................................................................................... 16 （ 二 ） 談 判 團(tuán) 隊(duì) 成員 ............................................................................................... 16 ( 三 ) 談判目標(biāo) ...................................................................................................... 16 （ 四 ） 談 判 程 序 及 具 體 策略 ..................................................................................... 17 （ 五 ） 談 判 資料 ...................................................................................................... 17 （ 六 ） 制 定 應(yīng) 急 預(yù)案 ............................................................................................... 18 （七） (來自 : 寫 論 文 網(wǎng) :)確定并購的形式 ............................................................................................ 18 ( 八 ) 交易價(jià)格 ........................................................................................................ 18 ( 九 ) 并 購 雙 方 形 成 決 議 ， 同 意 并購 ........................................................................ 19 五 、 公 司 收 購 協(xié)議 .......................................................................................................... 19 六、完成并購 ................................................................................................................. 24 七 、 股 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 協(xié) 議書 ...................................................................................................... 26 八 、 保 密 協(xié) 議 28 一、收購方與被收購方工作計(jì)劃 （一）北京電器集團(tuán)及其甲公司的工作計(jì)劃 為了能夠在收購前 期就能發(fā)現(xiàn)和評估機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)獲利能力 ,我們對經(jīng)營性業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行廣泛的分析。 調(diào)查目標(biāo)企業(yè)各部門 首先，是通過更詳盡地了解目標(biāo)物來確定改善的潛力。核心是確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)因素 ,對經(jīng)營性業(yè)務(wù)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化 , 制訂出初步的整合方案。 簡單來說 , 調(diào)查可以劃分為三個(gè) 范疇 : 生產(chǎn)和研發(fā) , 材料流與組織機(jī)構(gòu)和行政管理。由于其費(fèi)用構(gòu)成特點(diǎn)非常突出 , 因而無論是在產(chǎn)品方面還是在成本方面 , 生產(chǎn)和研發(fā)往往被證明是拓展市場的成功因素。產(chǎn)品成本的一大部分都是由研發(fā)造成的。 （ 2）材料流與組織機(jī)構(gòu) 材料管理系統(tǒng) : 過去這些年以來 , 隨著瘦身一制造方案和強(qiáng)化對現(xiàn)金流動(dòng)及轉(zhuǎn)資金管理的不斷引進(jìn) , 企業(yè)顯然已經(jīng)把精力集中到了材料管理系統(tǒng)及其效益上。為此 , 分析零配件供應(yīng)的結(jié)構(gòu) , 將產(chǎn)品與自己生產(chǎn)的進(jìn)行比較 , 觀察一種產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本演變情況。所以 , 越來越需要把主要的注意力放在這里 , 放到對客戶或產(chǎn)品組合的 分析上 , 同時(shí)也要放到管理系統(tǒng)的效率上。這樣做的目的是 , 盡快確定對尋求購并價(jià)格和購并合同有重要意義的題目 , 進(jìn)行量化并確定優(yōu)先次序。除了傳統(tǒng)的題目如組織形式和通訊往來之外 , 計(jì)劃還應(yīng)包括能夠增值的因素 , 如銷售增長和生產(chǎn)率的提高。這一點(diǎn)比如可以通過降低成本提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶滿意度以及排除生產(chǎn)中的干擾潛力來 實(shí)現(xiàn) ,但也可以通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)。 其次，在 MBO 正式實(shí)施之前，管理者通常必須完成收購實(shí)施前期的必要準(zhǔn)備工作，包括對被收購目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的評估，確定其收購價(jià)值、與被收購目標(biāo)的現(xiàn)任管理層或所有者就收購達(dá)成相應(yīng)的意向，以及與相關(guān)的金融機(jī)構(gòu)或者資金提供者接洽并就融資事宜達(dá)成初步意向。 評估被收購企業(yè)的價(jià)值 由于價(jià)值的評估會(huì)受諸多因素的影響，人們在不同的環(huán)境、不同的信息條件以及不同的方法運(yùn)用上會(huì)產(chǎn)生不同的價(jià)值評判；甚至即使在相同的環(huán)境、相同的信息條件和相同的方法運(yùn)用上人 們對于事物價(jià)值的判斷也可因獲取信息的先后順序的不同而產(chǎn)生差異。此外，在 MBO 中由于管理者所看重的主要是被收購企業(yè)的未來價(jià)值，而對未來的估計(jì)是基于被收購企業(yè)過去以及現(xiàn)在的狀況進(jìn)行外推得出的，但這種利用過去和現(xiàn)在的信息對企業(yè)未來的發(fā)展所作的外推推測的準(zhǔn)確性和可信性依存于其與企業(yè)未來發(fā)展真實(shí)軌跡的符合程度。 評估被收購企業(yè)所有者的收購達(dá)成意向 從與被收購企業(yè)的所有者達(dá)成收購意向看， MBO也會(huì)給管理者帶來風(fēng)險(xiǎn) MBO 通常將使管理者處境相對尷尬，一方面，作為被收購企業(yè)所有者的代理人，管理者有義務(wù)使所有者的價(jià)值得到最大創(chuàng)造，從而在收購交易中應(yīng)盡可能地提高交易的價(jià)格；另一方面，管理者作為被收購企業(yè)的購買者，其自身也存在利益最大化的要求。管理者的盡責(zé)程度將受到懷疑，并進(jìn)而使與所有者之間業(yè)已建立起來的信任和互 動(dòng)受到影響或被惡化，以至當(dāng) MBO 失敗時(shí)管理者將不得不面對一個(gè)相對不利的環(huán)境；同時(shí)還可能觸發(fā)所有者對企業(yè)當(dāng)前估價(jià)的懷疑，認(rèn)為目前價(jià)值被低估，更有甚者甚至懷疑管理者可能控制著一些有利的私人信息，以至提高對企業(yè)的價(jià)值預(yù)期使管理者不得不以更高的價(jià)格完成收購。 與金融機(jī)構(gòu)的接洽 從與金融機(jī)構(gòu)的接洽看盡管與金融機(jī)構(gòu)的接洽有利于管理者獲取資金保障以及獲得金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)支持，但如果操作不當(dāng)，使管理者收購目標(biāo) 被過早暴露，則也將使管理者無法低成本的獲得足夠的“立足”股票，從而增加 MBO 的難度，給管理者帶來利益損失的風(fēng)險(xiǎn)。 從管理層收購的準(zhǔn)備階段來看 成功的收購要求管理者及被收購企業(yè)具備相應(yīng)的條件。 從收購實(shí)施階段看 ,錯(cuò)誤的價(jià) 值評估會(huì)導(dǎo)致價(jià)格調(diào)整不充分并最終形成定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和管理者道德風(fēng)險(xiǎn)。另外 ,受債權(quán)人、股東及管理者“損失厭惡”、及等心理的影響 ,收購后管理者“后悔厭惡”“時(shí)間偏好”的行為容易呈現(xiàn)短期化 ,其結(jié)果便是債權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步被放大并引發(fā)股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)。 從經(jīng)營整合階段看 ,一方面 ,收購給管理者造成的“沉沒成本效用”及 管理者行為選擇上的、“慣用性思維”“保守主義”和“后悔厭惡”都會(huì)在一定程度上對企業(yè)的市場開拓造成不利影響 ,進(jìn)而造成產(chǎn)品市場萎縮 ,招致市場風(fēng)險(xiǎn) 。此外 ,管理者“時(shí)間偏好”會(huì) 影響時(shí)間折現(xiàn)率 ,改變同一決策事項(xiàng)在不同決策時(shí)點(diǎn)上的價(jià)值 ,進(jìn)而招致決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的整合風(fēng)險(xiǎn)包含兩個(gè)方 面 :一是企業(yè)整合給利益相關(guān)者造成的風(fēng)險(xiǎn) 。就企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)而言 ,巨額債務(wù)產(chǎn)生的償債壓力容易使管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、參考點(diǎn)選擇、權(quán)重賦值、時(shí)間偏好以及行為方式等在收購后發(fā)生改變 ,企業(yè)在投資方面易受片面追求短期盈利和急于清償債務(wù)等心理影響而出現(xiàn)新的冒險(xiǎn)投資、投資分散等情況 。在組織和管理整合方面受片面追求效率提升和節(jié)約成本等心理影響 ,容易使管理決策缺少 必要的制衡與監(jiān)督 ,增大決策目標(biāo)之間的相互沖突和決策的失誤概率。管理者也正是因?yàn)閷ζ髽I(yè)中各利益相關(guān)者利益之間的長期依存關(guān)系認(rèn)識(shí)不足或存在偏誤 ,才會(huì)在收購后的整合中不顧之前被收購企業(yè)中已存在的對其不利的合同條款而剝削這些利益團(tuán)體中的一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)者的利益。 為決策 各方提供盡可能多的信息 充分的信息是避免認(rèn)知偏誤的必要前提。提醒的途徑多種多樣 ,筆者認(rèn)為最重要的途徑是引入專家意見。巴菲特說過一句名言“當(dāng)企業(yè)有形資產(chǎn)預(yù)期產(chǎn)生的價(jià)值大大超過市場收益率時(shí)，企業(yè)的價(jià)值就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于有形資產(chǎn)的價(jià)值”。 project 10 項(xiàng)目 a：四川大渡河電力股份有限公司 11 公司介紹 11 公司歷史經(jīng)營狀況 12 歷史財(cái)務(wù)狀況表 12 下屬電站介紹 13 附圖（下屬電站） 14 重要榮譽(yù) 15 項(xiàng)目 b：金巖水電站（在建，收購 100%產(chǎn)權(quán)） 16 項(xiàng)目基本情況 17 建設(shè)施工條件 17 建設(shè)施工方法 18 項(xiàng)目工程進(jìn)展 18 項(xiàng)目 c：楊沫輸電項(xiàng)目（收購 100%產(chǎn)權(quán)） 項(xiàng)目投資價(jià)值分析 19 宏觀分析 19 微觀分析 20 電力市場分析 market analysis 21 中國電力市場狀況 21 四川省電力供應(yīng)狀況 22 四川省電力供需平衡分析 23 峨邊縣電力需求分析 24 電力建設(shè)問題分析 24 峨邊電力供應(yīng)問題分析 25 四川電力供應(yīng)問題分析 26 電源結(jié)構(gòu)不合理 26 19 篇三： “十三五”重點(diǎn)項(xiàng)目 廢棄資源和廢舊材料回收項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書 “十三五”重點(diǎn)項(xiàng)目 廢棄資源和廢 舊材料回收項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書 編制單位：北京智博睿投資咨詢有限公司 商業(yè)計(jì)劃書，英文名稱為 Business Plan，是公司、企業(yè)或項(xiàng)目單位為了達(dá)到招商融資和其它發(fā)展目標(biāo)之目的，在經(jīng)過前期對項(xiàng)目科學(xué)地調(diào)研、分析、搜集與整理有關(guān)資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的格式和內(nèi)容的具體