人力資源案例分析題及答案“賽馬不相馬”-展示頁
2025-04-05 12:39本頁面
【正文】 制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。 這樣會對干部造成比較大的壓力，但也確實更強地培養(yǎng)鍛煉了員工。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。比如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。 關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述： “每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加。 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。人力資源案例分析題及答案“賽馬不相馬”篇一：人力資源海爾內(nèi)部管理培訓(xùn)：賽馬不相馬 【人力資源】海爾內(nèi)部管理培訓(xùn)：賽馬不相馬 明陽天下拓展 韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。 海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃。但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進入新的領(lǐng)域。 海爾為員工設(shè)計了三種職業(yè)生涯設(shè)計，分別面向管理人員、專業(yè)人員和工人。 “海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色 海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。 “屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施 一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。 “實戰(zhàn)鍛煉”，是海爾培訓(xùn)的一大招式 比如海爾集團常務(wù)
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