【正文】 在訓(xùn)練員工的過程中我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者我還建議在員工展示出 期望的行為之前絕對不可申斥他觀察真正成功的經(jīng)理人的特征你會毫無例 外地發(fā)現(xiàn)成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人 如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕我們就會很輕易寬容沒干好的工作 身為經(jīng)理人我們因為下列各原因而跌入此陷阱 ?? 因為我們感覺需要得到愛并且在辦公室內(nèi)尋求它 ?? 因為我們希望如果我們 不去理會問題它會自己消失 ?? 因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌? 需要得到愛我們都感覺需要被愛毫無疑問沒人能堅強獨立得不需要別 人喜歡他不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重一個絕對要得到愛的人將永 遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作 停下來想想曾當(dāng)過你上司的人看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有 效的經(jīng)理人現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評估他其中一代表隨和十代表堅定 幾項研究顯示大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分并且解釋說這 些經(jīng)理人堅定而公平由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重 當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任他就變 成一個軟弱的人對不 可接受的行為視而不見而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口他會這樣做因為他 畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工 錯誤 12眼中只有超級巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者而是被視為理所當(dāng)然他們的經(jīng)理人假設(shè)他 們知道自己成績不錯但從未發(fā)給他們獎品 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去那一年結(jié)束還是只有一個 人能掙得排行第一的位置 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時我要報告你一個壞消息 你無法請到所有的頂尖好手你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門無 論你的財力多雄厚你的甄選能力多高強或能運用各種 關(guān)系你的努力還是會 失敗 為什么因為這么多頂尖好手根本不存在而且就算他們存在也只有一個 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 人能達(dá)到最巔峰位置而其他的人得到的是落選者的頭銜不過很多經(jīng)理人 仍浪費大量時間企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人在此同 時他們不自覺地使中等 或穩(wěn)定的 工作者受到挫折而這些人才是任何成功機 構(gòu)的中堅 所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上外加少數(shù)超級 明星 無論你考慮的是銷售公關(guān)或會計部門如果你衡量工作人員的績效你 會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性 我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅人物如果每位員工持 續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)無論從個人成就或團體工作成效來講他都有資 格得到表揚也需要得到表揚 不過在一個典型的公司中公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭 上這在銷售性機構(gòu)尤其明顯整個團體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)而且每 個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績可是頂尖生產(chǎn)者會碰上什么呢他在年度銷售會議 上被表揚為該年度最佳推銷人員被請進(jìn)總裁的俱樂部賺到一大筆收入獲得 一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上他絕對有 資格獲得這一切而且 公司也給了他 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁 共 31 頁 形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績 但在大多數(shù)情況中他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者而是被視為理所當(dāng)然他們的經(jīng)理 人假設(shè)他們知道自己成績不錯但從未發(fā)給他們獎品因此這些員工覺得自己像 是出賣勞力的牲口薪水支票似乎不再令他們滿足他們渴求個人成就的獎勵 錯誤 13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森 林受驚嚇的員工為了個人的生存就在公司中拚命競爭 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念它們形成成功管理的基礎(chǔ)避開一般管理 上的錯誤在討論最后一個問題之前 容我檢討一下這些基本觀念 1 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧 2 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去即使我們沒在現(xiàn)場也一樣 3 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存為顧客提供服務(wù)履行對員工的責(zé)任等的必要 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 條件 4 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定 5 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試我成功的機會為何以 自尊來衡量我的價值定位于何處 6 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為 7 為了影響員工的行為我們無法只考慮到行為我們一定要以員工的思 考形態(tài)為 處理對象 8 管理是一樁勞心的工作不是勞力的工作 在這些觀念中我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式 或他的態(tài)度 發(fā)生直 接關(guān)聯(lián)身為經(jīng)理人我們可以改變員工的態(tài)度但我們也一定要考慮影響這些 工作人員時所使用的方法良好的影響增加員工的自尊使他們生產(chǎn)力增加壞 的影響會使員工感覺被操縱對生產(chǎn)力有負(fù)面的影響 當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時態(tài)度也隨之改變由于你是員工環(huán)境的一項重 要因素你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響重新油漆辦公室改變薪 資支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整你的生產(chǎn)線變更工作形態(tài)事先一定要衡量這類行動的可能 沖擊因為這些對員工想法上 的影響可能是正面的也可能是負(fù)面的 另一個改變想法的方式是利用知識觀念教育及訓(xùn)練這造成的影響遠(yuǎn)比 條件或環(huán)境的改變持久因為觀念生根之后就有存在下去的傾向每個人的基本 信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)對他的行動作出最后決定 第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商 (IQ) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 第一節(jié) 更好更快更省 置身九 ?年代人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)從引領(lǐng)市場風(fēng)騷變?yōu)橐货瓴? 振唯有靈活機警者才能避免遭此惡運 一九九三年一月四日版富比士 Forbes 雜志所載美國產(chǎn)業(yè)年度報告 一九六 ?年代早期美國成為世界至強的經(jīng)濟 大國那時候企業(yè)通往成功 的途徑幾乎可以用下列標(biāo)語概括 這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌那位干得有聲有 色的廠長曾一面看看標(biāo)語一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上 是如何經(jīng)營的他說如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良又要生產(chǎn)迅速就要不惜血本 如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢沒有問題但過不了冬天品質(zhì)就撐不下去了 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 31 頁 如果你又要有好品質(zhì)又要價錢合理那也可以但別想一口氣把產(chǎn)品做出來 說不定要花一輩子的時間呢這名參觀者天真地接腔同意道你總得用一個條 件換其他兩個條件 那個時候我們的確會同意這說法美國就是在幾乎全由賣 方主控的市場上 運用這種交換條件的做法變成支配全球的經(jīng)濟機器第二次世界大戰(zhàn)之后由 于世界各地生產(chǎn)能力下降全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品因此這種做法相當(dāng) 奏效 后來有人想出了反擊的方法三管齊下品質(zhì)速度成本兼顧 美國的競爭對手想到了如何在較為省時省錢的情況下設(shè)計和制造大量更 好的產(chǎn)品像是汽車電視相機手表機具高技術(shù)零組件傳真機甚至 優(yōu)良 迅速 低廉 任選兩項 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 棒球手套同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場帶來沖擊例如平價零售業(yè)郵件包裹遞 送業(yè)信用卡和電訊服務(wù)業(yè)今天無法同時 迅速又經(jīng)濟地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企 業(yè)都要甘冒嚴(yán)重的生存危險一個產(chǎn)品優(yōu)良生產(chǎn)迅速而成本高昂的企業(yè) 也許一時之間可以逃過此劫產(chǎn)品優(yōu)良成本低廉而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然 但 要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢就必須兼顧品質(zhì)速度和成本三者 建立新傳統(tǒng) 要成為又好又快又省的競爭者表示要做到 企業(yè)想要達(dá)成此項目的可以從一系列可能的改善措施中取舍在此舉出若 干大家較常采用的做法包括全面品質(zhì)管理策略性制程管理自我督導(dǎo)團隊 反復(fù)監(jiān)督高績效工作制基準(zhǔn)評估組織學(xué)習(xí)未來工廠低成本增產(chǎn)全能 訓(xùn)練時效競爭等等 很多企業(yè)力圖同時改善這三者卻遭到重重困難 即使在嘗試上述某些改善 措施時也陷入了泥淖之中他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣本來有好的改善 構(gòu)想實行起來卻慘遭滑鐵盧這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷原因往往是受困于實際 上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是 1 以內(nèi)部為導(dǎo)向 internally driven 2 以職務(wù)為重心 funnctionally focused 3 管理階層主導(dǎo) management centered P 新傳統(tǒng)之一顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)或是部門本身的利益習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ) 而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動的 需要而持續(xù)更新的資訊上時這個企業(yè)就是 個內(nèi)部導(dǎo)向 internally driven 的企業(yè)一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)會成為那些 既傾聽顧客意見又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品就像 提高顧客 滿意程度 同時 縮減生產(chǎn)周 期與成本 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制 造者一樣 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 31 頁 相對而言成功求變的企業(yè)都以顧客導(dǎo)向 customerdriven 取代內(nèi)部導(dǎo) 向因此能夠很快又不斷地了解迎合超越顧客一再改變的期望 P 新傳統(tǒng)之二銜接斷層 大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心也就是說他們把組織當(dāng)作不同部門 的集合體就像是儲放糧食的地窖一樣權(quán)力是垂直分配的這樣往往會因為部 門之間彼此競相爭取資源或獎賞而浪費時間和精力見圖 21 圖 21 停頓型組織 成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性都變得比較注重作業(yè)程序 process focused 而不是以職務(wù)為重心這些組織會將部門間的斷層銜接起來因為他 們會了解追蹤改進(jìn)加速每個水平式進(jìn)行橫跨組織的作業(yè)程序就像顧客 體驗到的一樣見圖 22 圖 22 變動型組織 部 門 A 部 門 B 部 門 C 部 門 D 部 門 E 斷 層 斷 層 斷 層 斷 層 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 新傳統(tǒng)之三員工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向以職務(wù)為重心之外大多數(shù)停頓型組織也以管理階層為核 心換句話說管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要 由他們控制結(jié)果是管理者可以拒絕把資訊技能經(jīng)驗以及職權(quán)傳授給員 工而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工所必備的工具 相對來看成功求變的組織認(rèn)清世界變動的速度太快以致管理者顯得 1 知識不夠 2 動作不夠快 3 改變不夠多 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 31 頁 4 判斷不夠準(zhǔn) 5 時間 不夠多 6 能正確掌控的事務(wù)不足 7 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢變通之計就是員工 參與 讓員工參與是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識技能和承諾態(tài)度并 使他們因而受惠 由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客人數(shù)又很龐大因此能迅速得知要 大舉改進(jìn)的事情是什么今天企業(yè)界的現(xiàn)實情況是管理階層日益減少這表 部 門 A 部 門 B 部 門 C 部 門 D 部 門 E 作業(yè)程序 1 作業(yè)程序 2 作業(yè)程序 3 作業(yè)程序 4 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 Page 23 of 50 示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者會全然失去控制權(quán)力 員工參與本身并不是一種目的它不過是同時提高顧客滿意程度以及縮減 生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已由于改進(jìn)這三點牽涉到龐大資源的運用員工 參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法這正是為什么少有組織能在不 大力增進(jìn)員工參與的情況下持續(xù)改善顧客滿意程度生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原 因 運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)與外界隔絕的非管理階層通常都缺乏 改善跨部門作業(yè)程序以及大規(guī)模縮減生產(chǎn)周期與成本的資訊這些牽涉到很多 部門的問題都需要隸屬某個部門不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來 參與因此當(dāng)某個組織跨出重要的一步變得比較以顧客為導(dǎo)向和以作業(yè)程 序為重心時用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型你有可能加入這些團隊扮 演新的領(lǐng)導(dǎo)角色 P 部門內(nèi)組型團隊 Intrafunctional Teams 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 16 頁 共 31 頁 有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍例如 一名會計經(jīng)理和手上幾名科長一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序直到這些科 長有能力承擔(dān)這項責(zé)任才放手然后她就有余暇花更多時間與顧客交談判斷 如 何進(jìn)一步滿足顧客的需要那些科長也比較明了工作流程并尋求改善方法他 們也讓自己的