【正文】 團隊參與解決問題培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力做與本身工作 有關(guān)的決策 P 破解難題型團隊 ProblemSolving Teams 有些組織會以特殊方式運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些 問題例如 一名制造部門經(jīng)理得知公司有一連串引進某個新產(chǎn)品的計劃就派一支團 隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置以配合產(chǎn) 品的生產(chǎn) P 跨越部門型團隊 CrossFunctional Teams 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理 技巧系列課程 成功經(jīng)理人 有些組織成立永久性的跨部門團隊以便監(jiān)督改善橫跨不同部門的作業(yè)程 序并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化例如 一家批發(fā)配銷公司認定對顧客最有利的作業(yè)改善方式就是縮減客戶訂單 往返的時間于是訂單登錄訂單處理發(fā)票盤存控制和發(fā)貨等部門組成 了一支跨部門團隊找出避免遲交訂貨的方法以及節(jié)省時間的改進程序 P 自我督導(dǎo)型團隊 SelfDirected Teams 少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團隊在此要強調(diào)一點這類團隊并 非完全無人管理而是以不同的方式管理例如 一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚包括撰稿 人員文字編輯攝影人員和制 作人員有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策便將這些人訓(xùn)練發(fā)展成自我 督導(dǎo)團隊逐步接下分派題目安排作業(yè)分配資源追蹤截稿進度的工作這 個團隊負責(zé)交出文字照片和版面設(shè)計等雜志上非廣告的部分主編則繼續(xù)為這 個團隊的整體表現(xiàn)負責(zé)等到整個團隊熟能生巧獲得信心后再逐漸退居幕后 不插手日常決策和工作最后則透過周會和不定期個別談話與幕僚們保持工作 上的接觸以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃并為這支團隊提供資 源資訊和指導(dǎo) 第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用 到一種可以因應(yīng) 員工善變本質(zhì)以及競爭壓力的管理方式這是一項重大的社會發(fā)明其重要性 大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視 摘自美國職業(yè)研究所做的全國性研究管理者的新角色 順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者傾向于將注意力集中在控制工作場所內(nèi)的活動 當(dāng)世界變動的速度緩慢而變動的方向又可以預(yù)期的時候這么做也許恰當(dāng)?shù)? 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 是對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說現(xiàn)在的世界變得 太快也太不可預(yù)測了深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯 Tom Peters 說大 家不能再用一九二 ?年代以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式來管理現(xiàn)代組 織了他把有競爭實力的公司比作善用風(fēng)力的帆船繼續(xù)說道如果市場在 跳舞時始終與你保持距離像船帆那樣一下朝這里一下轉(zhuǎn)那里你就心須擁 有一個可以調(diào)整帆向的組織來配合市場情況 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 31 頁 對許多公司而言最能抓住今日市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船就是透過團 隊讓員工參與的這艘船 管理者在團隊中不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性還要注重加強組織的 彈性以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點和團隊領(lǐng)導(dǎo)的觀點之間最大的差異可以 下表扼要說明 傳統(tǒng)觀點 團隊觀點 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是維 持控制大權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是預(yù)期變動發(fā)生 一旦你從團隊的觀點來看自己把自己當(dāng)作協(xié)助團隊預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外 界持續(xù)變化的人你就可以開始強化你們的組織還有自己的事業(yè)前途 如果管理者的責(zé)任是把組織變得更靈活和更有彈性當(dāng)他們善盡職責(zé)之后 組織會如何改變呢 表 21 羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織 至今仍相當(dāng)普遍 以 及邁向廿一世紀(jì)的團隊組織之間的一些主要差異 傳統(tǒng)組織 團隊組織 管理者決定并計劃工作項目 管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目 工作內(nèi)容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識 混合訓(xùn)練 crosstraining 被視為無效率 混合訓(xùn)練是常規(guī) 大部分資訊是管理階層的財產(chǎn) 所有階層自由分享大部分資訊 對非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面 要求所有員工接受人際關(guān)系行政和技術(shù)方面 的訓(xùn)練以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí) 冒險精神受到壓抑與懲罰 鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風(fēng)險 工作人員單打獨斗 根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵 工作人員同舟共濟 根據(jù)個人表現(xiàn)及對團隊表現(xiàn)的貢獻給予獎勵 由管理者決定最佳作業(yè)方法 人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 擔(dān)任家長的技巧 剛開始領(lǐng)導(dǎo)團隊時你可能會被搞得糊里糊 涂的尤其是在你得到看起來有 矛盾的建議時舉例來說有人也許會告訴你你必須像對待成長中的孩子那樣 對待團隊成員阿肯色州羅杰斯市 Rogers 第一品牌公司 First Brands, Inc. 的一位成功團隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾 Dave Powell 就說你得用和培養(yǎng)一個孩子差不 多的方式培養(yǎng)你的團隊但這時會有另一位過來人勸你要像對待成人那樣對 待團隊成員安美人壽的總裁諾倫 Sarah Nolan 就說如果你把自己在好友 或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話你就擁有一個相當(dāng)好的對待團隊同仁 的行為典范那么該聽哪個意見呢 領(lǐng)導(dǎo)團 隊也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记晒庾V物理公司的部門經(jīng)理 梅瑞爾 Stephen Merrill 說我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者他們上任的時候 不像我早期擔(dān)任主管時那樣有許多過時的想法他們的管理風(fēng)格比較是往前看 的因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣再學(xué)好習(xí)慣 但所謂的好習(xí)慣是指什么它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別 圖 21 精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧 Supervisory skills 和較為進步的參與技巧 Participative skills 之間的重大差異而且將兩者與有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧 team leadership skills 做了一番對照 盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧偶爾還是派得上用場但這些技巧強調(diào)的是管理 者由上而下的權(quán)威這正是為什么如果在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中用了過多這類技巧 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 31 頁 時會使生產(chǎn)力減低的原因參與式管理則是協(xié)助你與員工共事而非對他們 頤指氣使因此這些技巧仍有重要性尤其是在成立團隊的早期運用得當(dāng)時 這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色如果再加上團隊領(lǐng)導(dǎo)技巧你就 可以脫離過去那種控制的世界轉(zhuǎn)而透過分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑建立大家共同的 承諾與責(zé)任 第三節(jié) 群體中的個別差異 團隊和汽車電瓶很像如果你把電瓶的電力耗光要再發(fā)動 車子就難上加難 了 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會像其他經(jīng)驗老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過的 成員差異問題 ?? 語言上的差異造成溝通困難 ?? 團隊會依文化背景教育程度或其他差異分裂成許多小圈圈 ?? 在男性主宰的部門中工作的女性會受到男性輕視反之亦然 ?? 社會或文化觀點大異其趣例如對準(zhǔn)時或禮貌的看法會造成團隊的 分裂 ?? 數(shù)理或語言技巧拙劣會使熱衷工作的員工的貢獻受限 這些問題及其他問題往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)除非 你協(xié)助 團隊接納彼此差異并公開且積極解決他們的問題否則他們將永遠無法做到大 方妥協(xié)真正同舟共濟 背景不同的人會把不同的處事觀點和能力帶到工作上如果你能將這些差 異集中起來完成共同目標(biāo)就比較可能組成具多樣性的團隊和可以履行既富創(chuàng) 意又行得通的構(gòu)想一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事團隊成員 通常都會接納彼此的意見建構(gòu)出共同的計劃每個人的貢獻也可反映出本身 獨特的背景和經(jīng)歷 迷思與現(xiàn)實 身為領(lǐng)導(dǎo)者你不僅要幫助形形色色的員工想出具創(chuàng)意的構(gòu)想還要選擇 性地履行他們的構(gòu)想并追蹤實踐這些構(gòu)想會造成何種影響奇異電器 公司 GE 董事長魏爾契 John F. Welch. Jr 表示在團隊進行復(fù)雜的互動時如討論決策 解決問題和排解紛爭團隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠幫助并討好大家找到使事情順利進行 的方法來把許多個人的觀點集中起來如果我們沒有花費大量時間幫忙處 理群體差異的問題公司就動彈不得了康明引擎公司 Cummins Engine 一 名資深團隊主管說該公司一九七三年就實施團隊制了他又說這不單是靠 改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到這個問題解決了我們才有勇氣解決工廠 里發(fā)生的實際問題 簡言之要將團隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致必須有能力平衡不同團隊成員 的需要 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 和長處當(dāng)團隊成員覺得受重視和有安全感時個體的差異就能提升團隊精神 創(chuàng)造力承諾品質(zhì)和生產(chǎn)力了當(dāng)成員受到忽視貶抑或污辱的時候個體的 差異則會造成緊張狀態(tài)導(dǎo)致大家筋疲力盡孤立困惑和表現(xiàn)拙劣你在扮演新 角色時最棘手的工作之一就是充分利用成員差異不管這些是遺傳方面文 化方面還是專業(yè)方面的差異 處理沖突 隨著團隊的形成和發(fā)展想要要求大家形成緊密結(jié)合的團隊你就必須換一 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 19 頁 共 31 頁 些方式來處理因成員差異所造成的沖突然后循序漸進地以有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)做 法來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做 法 ?? 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo) 容忍沖突傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者都有忽視員工差異的傾向他們都以為只要 不說出員工差異就不會出問題但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突不管領(lǐng)導(dǎo)者 如何致力擺平紛爭大家的合作關(guān)系都會遭到破壞而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了 ?? 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突在團隊成員必須每天共事以解決問題和做決策的場合把成員 差異減至最低是行不通的參與型領(lǐng)導(dǎo)者承認成員之間互有差異的事實而會 引導(dǎo)大家公開排解紛爭并以建設(shè)性方式解決沖突 ?? 團隊型領(lǐng)導(dǎo) 充分利用成員差異團隊領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次主動找出并接納 團隊成員之間的差異協(xié)助大家了解并接 受他們個人之間的差異然后藉著尋找 善用不同背景觀點和技能的方式將群體的潛力發(fā)揮到極致 鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項資產(chǎn)在與團隊共事時養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu) 點的習(xí)慣可能的話隨時強調(diào)多樣性的團隊在解決問題時具備多種觀點和豐 富技能經(jīng)歷的重要性尊重大家并在他們提出高明的意見時歸功于他們 安美人壽 Amex Life 董事康娜佛 Jean Conover 說我認為要把自己造就 成有效的領(lǐng)導(dǎo)者需要走長遠的路 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 Page 29 of 50 請記住 在文化上或?qū)I(yè)上不屬于主流派的人在對團隊貢獻的時候會產(chǎn) 生疏離膽怯與不適的感覺你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們并經(jīng)常 表示你相信成員的差異是團隊最有用的資產(chǎn)特別是在開團隊大會的時候 他們一打開話匣子一切就緒后你好像就沒辦法叫他們閉嘴了肯渥斯卡 車 Kenworth Trucks 的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾 Mike Boyle 說但其實剛開會的 時候似乎并不會發(fā)生這種情況會場上鴉雀無聲所以你最好有心理準(zhǔn)備 直言無諱 開放式的溝通在協(xié)助各類團隊成員付出共同心力時很重要當(dāng)大家守口如 瓶不把真正的想法說出來時你就得不到重要 的觀點群體的決策工作會陷入 泥淖結(jié)果團隊成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事 在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中唯一行得通的方式就是把事情攤在桌面上光 譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說如果你和某個人之間有了問題就說出來講明 白后繼續(xù)把事情做下去肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶對團隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員 提出了同樣有力的忠告你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了 讓成員掙脫對立僵局 堅持團隊成員恪遵基本原則不會一下子就使得因成員之間的對立導(dǎo)致緊 張狀態(tài)和損害 不過有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局因嚴重沖突而無法使事情往 下進展發(fā)生這種狀況的時候謹記一件事此 時插手會對每個卷入沖突的人 造成巨大壓力你和團隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎 承擔(dān)前所未有的重責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 第三章 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 20 頁 共 31 頁 領(lǐng)導(dǎo)情商 (EQ) 我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的 想要成功你還必須要知道該如何做出明智的選擇以及擁有更寬廣的思考 力 比爾蓋茲 Bill Gates 第一節(jié) 緒論領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期在一九九 ?年時彼得沙勒維 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) / 管理技巧系列課程 成功經(jīng)理人 和約翰邁爾出版了第一本 跟這個主題有關(guān)的書雖然在這之前的數(shù)十年著名 的心理學(xué)家桑戴克就寫出社會智能這個名詞也就是指精明地運作人際關(guān)系 的能力但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化一直到丹尼爾高曼最暢銷 的書籍 EQ 在一九九五年出版為止 領(lǐng)導(dǎo)最新式的 只要你詢問任何一個高層管理者你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改 變一直以來產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上而極