【正文】 在于成功者已發(fā)展出做 事的習慣而不成功的 人則否 毫無疑問的很多因素影響成功但大多數人領 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 7 頁 共 31 頁 袖群倫的基本理由是他們工作干得好 一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎很多管理者多年以前就 分辨出這一點不過工作習慣只是冰山的一角根據了解增加生產力的挑戰(zhàn)才 是工作習慣的根本由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習慣 錯誤 4加入錯誤的人群 當一位經理人把高級管理層稱之為他們他在心中與管理單位不會有親 和感也不會認為自己是管理階層的一份子因此他破壞了員工與公司其他部門 之間的團結 當告訴你別加入錯誤的人群時并不是指企業(yè)的不光明手段而是在談如何 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 鼓勵正當的態(tài)度下面做詳細解釋 當你在為各式各樣公司服務時必須學會去注意某些危險信號有些字眼或 詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險 應特別注意代名詞的使用因為在 談到你公司的任何部分時只有一個代名詞應該使用我們 一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析公司總裁幾位重 要首長和我與各生產線經理會談大家都表示就最近的改革而言很多員工似 乎不曉得該把注意力放在何處以及如何適當地分析他們的工作程序經過一些 時間的努力我們產生一種工具可用于追蹤工作流程和最 具生產力的活動散 會前每個人都同意這個新系統能發(fā)揮效果 書面文件很快就復印出來各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會我有 一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽但他沒察覺我也在 場他走到大辦公室的前面揚起手中的文件說我才進城去參加過他們的 會議如果我們一定要把我們的時間耗在開會上我不知道他們指望我 們怎么把工作做好不管怎么說把這些填好明天上午交到我桌上 此時我知道這家公司染上了代名詞病而且那位經理是致命病菌的主要 帶原者 如果你聽到自己或某些經理使用他們這個代名詞警告信號應該開始閃 動非常仔細的 聆聽才會得知這個人指的是誰他們是誰在一個機構不應 該有他們存在要是有的話那必須是受你管理的人 當一位經理人把高級管理階層稱之為他們他在心中不會與管理單位有 親和感也不認為自己是管理階層的一份子因此他破壞了員工與公司其他部分 之間的團結他的管理失敗而且更重要的是他也愧對他的屬下他們都成為 代名詞病的受害者 錯誤 5 一視同仁的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖同樣的道理換一種技巧也許可以使員工產生你期 望的反應一種技巧對第一個人很有效換到第二個人身上可能就失去效用 一位經理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一 個人那他最好有失望 的心理準備他絕對不會成功而且很可能會自己也奇怪為什么不成功成功的經 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 理人把握住屬下個性中的基本差異了解他們的能力與弱點并且以個別的方式 管理他們我們首先觀察問題所在以下是幾個經理容易跌入的陷阱這是因為他們本 身有弱點或缺乏知識 首先是管理外套這個缺點源自于經理人對自身地位的觀點他經常會 受到管理階層其他人的教導說他應該塑造某種適當的管理角色這些人早 上起床像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中在某些圈子里它可能是 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 8 頁 共 31 頁 冷漠的會計師 笑容也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度在大多數場合 有不同的態(tài)度存在這要視階級而定 這種態(tài)度與過度強調階級的方式對公司的害處超過對它的益處它經常產 生反效果使工作人員覺得這位經理并不確定他已適任工作所以需要一切能弄 到的裝飾使他有能力擔任那個角色 其次是群體管理很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道藉以避免令他 緊張的個人接觸這種笨拙的方法可以化為很多形式 錯誤 6忘了公司的命脈利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經常發(fā)現一旦碰上公司 的艱困時期他們的預算總是最先被削減這件事一點都不奇怪 管理有個主要目的使企業(yè)持續(xù)下去這毫無疑問但要以何種方法呢以 下這個故事可以提供答案 有一天一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯飯吃到一半他發(fā)覺有四 個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出那些人的討論相當熱烈他忍不住偷聽他聽 出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門總生產工程師說沒人能跟我 比對一家公司的成功貢獻最大的部門就是生產部門如果你們沒有像樣的產 品那等于什么也沒有 銷售經理搶著說錯了世界上最好的產品一點用都沒有除非你有強大 的銷售部門把它賣出去 主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見如果公司內外的你們沒有良 好 的形象慘敗是絕對的沒人會向一家他不信任的公司買產品 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 我認為你們的觀點都太狹窄了主管人力資源的副總裁展開攻擊我們 都知道公司的力量在于它的員工去掉強有力而且工作意愿高的員工公司立刻 陷于停頓四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論為他們的部門力爭直到總裁吃完午飯 他們的討論仍未結束他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下諸位他說 我忍不住聽了你們的討論很高興你們能為自己的部門感到自傲不過我不能 不說經驗告訴我你們沒一個說得正確在任何公司里沒有哪個部門能對公 司的成敗 負責如果你追究到問題的核心你會發(fā)現管理一家成功的公司就像玩 特技的人維持五個球在空中其中四個球是白的一個寫著產品另一個寫 著銷售第三個寫著企業(yè)與公共關系第四個是員工除了這四個白 球還有一個是紅球它上頭寫的是利潤在任何時候玩特技的人一定要 記住無論發(fā)生什么事絕不能讓紅球掉到地上 他的話絕對正確缺乏利潤公司即使有最佳的產品最高的形象最樂于 奉獻的員工以及最引人注目的財務基礎它還是很快就會陷入困境而且這種 困境轉眼之間就會使一家躋身財星五百大的公司化為烏有 錯誤 7只見問題不看目標 當我們被問題吸引住忘了所欲達 成的目標時創(chuàng)造力也跟著背棄我們它 會喪失或者至少會逐漸枯竭直到我們把注意力移回到目標上為止 小奧斯卡佛瑞比是古德曼西格與何根住宅銷售公司的總裁他在一 段談話中向我描述這個致命錯誤很多經理人缺乏效率的一個主要原因是他 們只注意小處 當我問他這話究竟作何解釋他回答說他注意到很多經理人花了百分之 九十的時間處理問題而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響在很多例 子中他們變得對問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目標 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 9 頁 共 31 頁 當我主持講習會時常有經理人接近我希望找個單獨談話的機會我伸長 算是有同情心的耳朵結果發(fā)現極少有人談 起近程或遠程的目標他們幾乎一成 不變地只注重問題讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信不過卓越的經理 人還是需要一些工具去協助他避免這個缺點 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 幾年前我擔任一家公司的顧問他們已體認出這個管理上的缺失為了采取 行動他們企圖把問題這個字眼從經理人的字典中消除那些主管把問題 改為機會我參加他們的幕僚會議聽到經理們說我面對一個機會解決 起來有困難我覺得這話有意義極了 我們談到過分注重問題而忽視了目標它的相反情況我們稱之為創(chuàng)造力 當我們被問題吸引住忘記了所欲達成 的目標時創(chuàng)造力也跟著背棄我們它會 喪失或者至少會逐漸枯竭直到我們把注意力移回到目標上為止 錯誤 8不當老板只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重那就表示我們不尊重他們要是經理人未 能尊重員工員工顯然不會也無法尊重經理人 經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子第二天來上班又管理他們員 工無法接受這種事這是一個二選一的情況好兄弟或經理人之間你只能 選擇一樣在此情況中成功的混合體并不存在 關于經理人與員工相處時應如何表現多年來大部分人都接受過忠告我相 信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解或者是人云亦云而已 我建議 一個較廣泛的原則就你的員工經理人的基本關系而言 如果有 任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做你就絕不可以與員工去做它 如 果你維持一項政策不跟你最佳的顧客一起喝酒那就別認為你可以跟手下一起 喝酒要是有任何事可能冒犯你的客戶那也可能冒犯為你工作的人而且你有 責任對待他像對待客戶一樣也就是說他的價值不下于出錢購買你貨品或服務 的人簡單地說如果在員工面前行動不格外慎重那就表示我們不尊重他們要 是經理人未能尊重員工員工顯然不愿也無法尊重經理人記住這一點當經理 人跟他手下的人在一起時那不完全算是一種社交公司的野餐或圣 誕晚宴對員 工也許是社交活動但對你而言那是業(yè)務這并不表示你不該放輕松找點樂 趣享受一段美好時光只是你要記住 當你跟手下的人在一起時雙方的關 系是專業(yè)性的也是公事性的 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 錯誤 9未能設定標準 當一切有關的人把標準視為一種誓約一種品質的要求自尊心在公司中就 會變得愈來愈強管理也就變得愈來愈輕松 對很多經理人而言設定標準的觀念并不討好事實上他們很可能希望完全 避開這個話題因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具用于懲罰生產 力不夠或避免遵從的人 把標準這個 字眼賦予如此負面定義的人事實上誤解了這項公司經營完 善的關鍵因為就一家公司制定的行政綱領而言并不需指明一定要符合的一系 列規(guī)定但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標 不管我們經濟或社會的階層為何我們都會使用到某種原則使我們與同輩 的人有別并且提升個人的自尊無論那些原則是寫在公司的手冊上還是描述 于組織文件中它們都會存在于道理倫理衣著表現等范圍中只是有的反 復提起有的沒明說 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 10 頁 共 31 頁 不要問標準會不會設定而是問誰會設定標準在企業(yè)情況中經 營完善的公司會有管理階層制定的政策因為要是領導者拒絕這么做員工就會 采取主動其結果可 能不會太討人喜歡 無論就何種標準而言每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線在這方 面我們的期望愈高手下員工的自尊也愈高我們使有價值的人留住的能力與我 們的期望成正比如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮優(yōu)秀的人就無法 引發(fā)自尊對我們也不會維持長時間的親和力 錯誤 10未能自己訓練員工 訓練部門無法提供生產線經理一個立即可派上用場的產品欲達到而且 維持績效水準不但需要基本訓練更需要主管的指導 在前幾章里我曾設法建立影響員工績效層次的原則在 錯誤 1中我們 把管理定義為透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定 目標的技巧在 錯誤 2中我們說明管理的主要目的就是提供一種能力當我們不在的時候業(yè) 務仍能持續(xù)下去在 錯誤 3中我們提到成功與不成功之間的差異成功的人 發(fā)展出自動工作的習慣不成功的人則否在 錯誤 9中我們指出標準對我們 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 員工及管理階層的重要性以及績效可以從品質數量適時性及成本等觀點去 衡量 雖然我的說法可能有將復雜的管理太過簡化的危險但我覺得我們的工作最 好描述成誘導工作人員適當地表現也就是說使他們的績效前后一貫地維 持在某個層次的水準上 水準就是指 績效超越我們的最低標準 在很多方面經理人的 工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn) ?? 使工作人員由最低層次到達績效水準 ?? 一旦達到績效水準后就使它維持住 只有不明智的經理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離這些因 素可能在它們之前 我們稱之為前因 也可能在它們之后 我們稱之為后果 聰明的經 理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力 ?? 前因 它們發(fā)生于行動之前可被視為評估未來行為的綱領或標準并 且形成績效的基礎其中包括工作說明訓練政策目標或其他工作 人員的行動 ?? 行動 或績效 這就是工作人員所說或所作的我們把它視為工作 中的活 動例如打一封信做一次推銷展示注射一針兌換一張支票或操縱 機器 ?? 結果 它們就是行動的結果它會促使員工去重復或修正在某些情況 下還可能終止行動上司的注意或贊譽加薪等等都可視為有意義的 結果負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動其中包括同事的嘲 笑銷售業(yè)績降低客戶抱怨上司申斥等 所有這些因素決定了我們員工的行為前因觸發(fā)了行動行動產生出后果 這三者組合起來就是水準 錯誤 11縱容能力不足的人 對有生產力的員工我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境留住一個 拒絕自助的人對整個團體有欠公平 在 錯誤 10中 我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)使員工由入 門的層次升至績效水準并且在它達到之后維持可接受的績效 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成功經理人 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 11 頁 共 31 頁