【正文】 來愈輕松。 無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在 錯誤 2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。其中包括工作說明、訓練、政策、目標或其他工作人員的行動。這三者組合起來就是水準。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱： ? 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他 的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。薪水支票似乎不再令他們滿足。 4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務業(yè)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風是： 1． 以內(nèi)部為導向（ internally driven） 2． 以職務為重心（ funnctionally focused） 3． 管理階層主導（ management centered） ? 新傳統(tǒng)之一 ：顧客導向 當某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導向”（ internally driven）的企業(yè)。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識不夠 2． 動作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準 5． 時間不夠多 6． 能正確掌控的事務不足 7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏領導藝術 / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 23 改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。 ? 破解難題型團隊（ ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作?！彼延懈偁帉嵙Φ墓?，比作善用風力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離 —— 像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團隊成員，阿肯色州羅杰斯市（ Rogers）第一品牌公司（ First Brands, Inc.）領導藝術 / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 26 的一位成功團隊領導人鮑爾（ Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團隊。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團隊的早期，運用 得當時，這些技巧可以保留你在團體工作中的傳統(tǒng)角色。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領導者如何致力擺平紛爭，大家的合作關系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了?！白鹬卮蠹摇⒉⒃谒麄兲岢龈呙鞯囊庖姇r歸功于他們，”安美人壽（ Amex Life）董事康娜佛（ Jean Conover）說：“我認為要把自己造就成有效的領導者，需要走長遠的路?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領班康寶，對團隊領導人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實罷了。蓋茲（ Bill Gates） 第一節(jié) 緒論：領導能力的劇變 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 31 情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。以往市場上的界線通常是以地圖上的線。 高曼最暢銷的書籍《 EQ》在一九九五年出版為止。 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。 “在團隊領導的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。 鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當成組織的一項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習慣。然后循序漸進地以有效的團隊領導做法，來取代傳統(tǒng)領導做法： ? 傳統(tǒng)型領導 容忍沖突?！笨得饕婀荆?Cummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。 ? 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。 盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理者由上而下的權威，這正是為什么如果在團隊領導的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。 如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？ 表 21 羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織 （至今仍相當普遍） ，以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些 主要差異。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領導者來 說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預測了。在此要強調(diào)一點：這類團隊并領導藝術 / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 24 非完全無人管理，而是 以不同的方式管理。然后她就有余 暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。 后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產(chǎn)力有負面的影響。 2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去 —— 即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。 領導藝術 / 管理技巧系列課程 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 理理人人 版權所有 ? 請勿翻印 JET LEARNING 上海優(yōu)仕企管 2020年全方位經(jīng)營管理課程 營建全贏市場環(huán)境 17 形成公司利潤能力基礎的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他 們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。 停下來想想曾當過你上司的人。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。 所有這些因素決定了我們員工的行為。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。 在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。我伸長算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標。 錯誤 7只見問題，不看目標 當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。“諸位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲 ，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確?！? 銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部 門把它賣出去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。 這種態(tài)度與過度強調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。 我們首先觀察問題所在。他的管理失敗。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。 對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言?！眴T工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。大部分人會進入管理階層，是因為我們有能力解決問題。在另一方面，你因為調(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。別以你判斷別人的基礎來判斷我。每位經(jīng)理應該接受這句座右銘。身為經(jīng)理，我們有責任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。 他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統(tǒng)一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、 ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過企業(yè)文化、領導的魅力、廿一世紀成功經(jīng)理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運輸產(chǎn)業(yè)的市場分析、主管的管理技巧、市場競爭策略與 策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績效評估與考核作業(yè)、有效的時間管理、建設高效團隊、如何有效地參與和主持會議、預測、預算與成本控制、通過客戶服務建立忠誠客戶關系等課程。對學員具極大的吸引力和感悟力。 布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗，完成了一本剖析美國經(jīng)理人的大作 —— 《經(jīng)理人常犯的 13 個錯誤》，雖然書中討 論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。 杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。當一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應該成功地發(fā)生功能。 我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。 觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。 當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些 危險信號。 書面文件很快就復印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他 們的屬下開會。 當一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。 管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。他離開餐廳時順便