【正文】 training）被視為無(wú)效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣(mài)力擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來(lái)有矛盾的建議時(shí)。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對(duì)他們頤指氣使。w 數(shù)理或語(yǔ)言技巧拙劣，會(huì)使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。他又說(shuō)：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺(jué)得滿(mǎn)足就做得到。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說(shuō)出員工差異，就不會(huì)出問(wèn)題?？赡艿脑?huà)，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題時(shí)，具備多種觀(guān)點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。講明白后，繼續(xù)把事情做下去?！葼柛呗顣充N(xiāo)的書(shū)籍《EQ》在一九九五年出版為止。以往市場(chǎng)上的界線(xiàn)通常是以地圖上的線(xiàn)條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”，而成為留住成功管理的控制要素。我們可以安排小組以公開(kāi)討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見(jiàn)。第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在如果職場(chǎng)上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話(huà)，我們要怎么做才能把情緒智商這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問(wèn)題是：我們要如何處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了。換句話(huà)說(shuō)，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿(mǎn)足及具創(chuàng)造力的決策過(guò)程。那時(shí)，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚?。鞋匠的地位已?jīng)被鞋廠(chǎng)所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠(chǎng)所替代，而鐵工廠(chǎng)取代了鐵匠的工作。學(xué)習(xí)新的情緒語(yǔ)言在職場(chǎng)中情緒開(kāi)放至少有兩個(gè)好處，一是個(gè)人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個(gè)人完成任務(wù)的能力，或是在和其它人工作時(shí)具有生產(chǎn)力等；第二，他們?cè)谀X力激蕩的過(guò)程中分享了有創(chuàng)意的主意時(shí)，能得到其它人真正的支持。因?yàn)?，人們?huì)做那些他們說(shuō)了會(huì)做的事，而且沒(méi)有欺騙或回避會(huì)發(fā)生。這是成功和實(shí)踐的代價(jià)，不論它是發(fā)生在一個(gè)教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細(xì)搜索出不同點(diǎn)，所以他們更深入地訪(fǎng)問(wèn)他們的對(duì)象。這個(gè)新發(fā)現(xiàn)的尊敬會(huì)被擴(kuò)大或是摧毀，端賴(lài)于這個(gè)成員有多公平地分享他所贏得的團(tuán)體注意力以及一些值得、真誠(chéng)的貢獻(xiàn)，給那些比較沒(méi)自信的組織成員們。不知為何，這份真誠(chéng)的注意力促使了人們開(kāi)始產(chǎn)生思考力。六、 擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時(shí)間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。藉由走入另一個(gè)人的處境中，以及了解“站在其它人觀(guān)點(diǎn)”這個(gè)字面上的意義確認(rèn)其它人的感覺(jué)時(shí)，這個(gè)感覺(jué)敏銳的特質(zhì)就會(huì)發(fā)生了。四、 風(fēng)度：負(fù)起個(gè)人的責(zé)任 第四項(xiàng)特性最好以“開(kāi)放”這個(gè)名詞來(lái)作為它的特征。中肯的管理者在處理問(wèn)題時(shí)，會(huì)直接探究與問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)，對(duì)于有密切關(guān)系的重點(diǎn)很敏感，并且對(duì)適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開(kāi)放。七、 支持力：培養(yǎng)忠誠(chéng)和一種奉獻(xiàn)感 除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。他下定決心面對(duì)這種差異，甚至在其它人注意到它之前，不存偏見(jiàn)地傾聽(tīng)相關(guān)的事實(shí)。十、 自信：鼓勵(lì)其它人冒更大的險(xiǎn)，并完成更大的成就可以用來(lái)挑選出一個(gè)擁有情緒智商的管理者最后一個(gè)特質(zhì)，就是自信。他們對(duì)自己內(nèi)在的感覺(jué)和那些圍繞在他們四周的人的感覺(jué)，都很敏感地去感覺(jué)，并且整天深入地參與在其中。當(dāng)工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個(gè)清楚的差異時(shí)，這點(diǎn)可能是必須要具備的。藉著有選擇性地分享個(gè)人感受和意見(jiàn)，管理者可以創(chuàng)造出一個(gè)更強(qiáng)的團(tuán)體特質(zhì)感，證明他自己是一個(gè)可靠的領(lǐng)袖，其它人可以向他尋求激勵(lì)和支持。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細(xì)節(jié)里”，而一個(gè)可以處理相關(guān)、特別的細(xì)節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。私底下的個(gè)人本質(zhì)和公開(kāi)的人格一樣，是自然而真實(shí)、熱情且衷心地表達(dá)出自然產(chǎn)生的感受。二、 洞察力：幫助其它人了解他們自己 擁有情緒智商的管理者是感覺(jué)敏銳的，并且在溝通這點(diǎn)上做得很有效率。四、 避免沖突的才能。只要提出的評(píng)論是真誠(chéng)的、有貢獻(xiàn)價(jià)值的，那么個(gè)人對(duì)于被注意的需要和社會(huì)地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿(mǎn)足。對(duì)新式團(tuán)體來(lái)說(shuō)，這不是那么簡(jiǎn)單的。凱利和卡波倫詢(xún)問(wèn)了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個(gè)到十五個(gè)百分比表現(xiàn)像個(gè)明星般突出的人。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準(zhǔn)備得更好，藉以從中獲得利益。擁有情緒智商最終就代表了一個(gè)比較快樂(lè)的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。最必要的是顧客的看法，透過(guò)使用者的觀(guān)點(diǎn)，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個(gè)方向，并使得產(chǎn)品在購(gòu)買(mǎi)的觀(guān)點(diǎn)上獲得優(yōu)勢(shì)。如果他們做得很成功，他們可能會(huì)收一兩個(gè)學(xué)徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。但在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，無(wú)論如何，隨著情緒智商而來(lái)的支持，則會(huì)促成一個(gè)更具創(chuàng)造力的邏輯過(guò)程。情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺(jué)和敏感，來(lái)看出隱藏在人際溝通間的感覺(jué)，以及抗拒沖動(dòng)、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以?xún)?nèi)心抱持著感受性、真誠(chéng)和正直來(lái)行動(dòng)，用來(lái)取代前者那種沖動(dòng)行為的一種能力。擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見(jiàn)來(lái)干預(yù)對(duì)其它人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評(píng)估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。相較于個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)人觀(guān)點(diǎn)可能會(huì)被私人的偏見(jiàn)所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來(lái)審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。麥拉漠所說(shuō)的“地球村”預(yù)言也真的實(shí)現(xiàn)了。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫(xiě)出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ) 我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說(shuō)出來(lái)時(shí)，你就得不到重要的觀(guān)點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動(dòng)找出并接納團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個(gè)人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀(guān)點(diǎn)和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。處理沖突隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，你就必須換一些方式來(lái)處理因成員差異所造成的沖突。“如果我們沒(méi)有花費(fèi)大量時(shí)間，幫忙處理群體差異的問(wèn)題，公司就動(dòng)彈不得了。w 在男性主宰的部門(mén)中工作的女性，會(huì)受到男性輕視，反之亦然?！钡^的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖21精簡(jiǎn)描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧（teamleadership skills）做了一番對(duì)照。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開(kāi)始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來(lái)發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類(lèi)團(tuán)隊(duì)并非完全無(wú)人管理，而是以不同的方式管理。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿(mǎn)足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿(mǎn)意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。換句話(huà)說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。后來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。薪水支票似乎不再令他們滿(mǎn)足。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無(wú)論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來(lái)講，他都有資格得到表?yè)P(yáng)，也需要得到表?yè)P(yáng)。 在你開(kāi)始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無(wú)法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無(wú)法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門(mén)?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。 因?yàn)槲覀兿Ｍ绻覀儾蝗ダ頃?huì)問(wèn)題，它會(huì)自己消失。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門(mén)的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。在錯(cuò)誤2中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。無(wú)論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線(xiàn)。錯(cuò)誤9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)——管理也就變得愈來(lái)愈輕松。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶(hù)或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。錯(cuò)誤8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問(wèn)，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。 小奧斯卡如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買(mǎi)產(chǎn)品。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。首先是“管理外套”。他們都成為代名詞病的受害者。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴(lài)之中得到滿(mǎn)足感。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。 對(duì)于中外專(zhuān)家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。XX集團(tuán) 目 錄第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思…………………………………………………3第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）………………………………………17第一節(jié) 更好、更快、更省 …………………………………………………17第二節(jié) 如何成為引爆專(zhuān)家 …………………………………………………22第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異…………………………………………………25第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）………………………………………… 28第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變…………………………………………… 28第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在……………………………………30第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作…………………………………………………33第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)………………………………………………35講師介紹 余世維博士學(xué)歷美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理總祿企業(yè)公司 董事高立國(guó)際開(kāi)發(fā)公司 常務(wù)董事全統(tǒng)旅游娛樂(lè)公司（青島） 監(jiān)察人上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司 首席顧問(wèn)與培訓(xùn)講師高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉...../Shop/《銷(xiāo)售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料...../Shop/《銷(xiāo)售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料...../Shop/成功經(jīng)理人培訓(xùn)要在當(dāng)今的世界環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，一切機(jī)構(gòu)都必須進(jìn)行變革，而機(jī)構(gòu)的成員也必須進(jìn)行深刻的變革?！渡羁套兏铩獜母母镏邪l(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者》（美）羅伯特 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專(zhuān)業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠(chǎng)水準(zhǔn)參差不齊六、 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠(chǎng)太多七、 會(huì)計(jì)制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷(xiāo)通路掌握在外商手中