【正文】 望‘我們’怎么把工作做好。經(jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。錯誤4加入錯誤的人群 當一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其它部門之間的團結(jié)。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。錯誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強。我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經(jīng)理撥出時間，辦公室那邊自然會有人與他聯(lián)絡(luò)。如果它會，那表示你沒有善盡當經(jīng)理的責(zé)任。 管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。要是你這么做，我勢必會失敗。 當管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問題，而且危機信號已開始閃動，我們常會跟經(jīng)理說：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營的。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。 一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個元素對任何機構(gòu)的成功都極具重要性：1． 一種特質(zhì)或獨特的產(chǎn)品2． 適當?shù)臅r間3． 足夠的資本4． 人力資源5． 有效的管理 不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、 缺乏專業(yè)人才二、 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、 不知合理使用電腦四、 缺乏完整的資訊資料五、 衛(wèi)星工廠水準參差不齊六、 非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、 會計制度不健全八、 自有資金偏低九、 行銷通路掌握在外商手中十、 法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。杜拉克XX過去的成功是觀念和思維方式的成功?！渡羁套兏铩獜母母镏邪l(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者》（美）羅伯特...../Shop/《國學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座...../Shop/《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料...../Shop/《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料...../Shop/《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料...../Shop/《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料...../Shop/《財務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料...../Shop/《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料...../Shop/《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料...../Shop/成功經(jīng)理人培訓(xùn)要在當今的世界環(huán)境中保持競爭力，一切機構(gòu)都必須進行變革，而機構(gòu)的成員也必須進行深刻的變革。EXX集團 目 錄第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思…………………………………………………3第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）………………………………………17第一節(jié) 更好、更快、更省 …………………………………………………17第二節(jié) 如何成為引爆專家 …………………………………………………22第三節(jié) 群體中的個別差異…………………………………………………25第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）………………………………………… 28第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變…………………………………………… 28第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當時和現(xiàn)在……………………………………30第三節(jié) 管理智商如何運作…………………………………………………33第四節(jié) 管理智商的十項特質(zhì)………………………………………………35講師介紹 余世維博士學(xué)歷美國佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士美國哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究英國牛津大學(xué) 國際經(jīng)濟博士后研究經(jīng)歷：日本航空公司 臺灣地區(qū)副總經(jīng)理美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理總祿企業(yè)公司 董事高立國際開發(fā)公司 常務(wù)董事全統(tǒng)旅游娛樂公司（青島） 監(jiān)察人上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問與培訓(xùn)講師高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授第一章傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國的企管顧問師威廉 最近，美國的名管理顧問史蒂芬 對于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當好好的珍惜它，因為這些“諍言”就像一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。為什么？觀察一下最后一種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。哈瑞責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。” 事實上，沒有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責(zé)任都沒有。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵正當?shù)膽B(tài)度，下面做詳細解釋。一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。散會前每個人都同意，這個新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。“他們”是誰？在一個機構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。他們都成為代名詞病的受害者。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。首先是“管理外套”。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中?！彼脑捊^對正確。 小奧斯卡在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失?！蔽矣X得這話有意義極了。錯誤8不當老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。在此情況中，成功的混合體并不存在。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。錯誤9未能設(shè)定標準 當一切有關(guān)的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準線。錯誤10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。178。 結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。 在錯誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構(gòu)的中堅。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。薪水支票似乎不再令他們滿足。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告” 一九六161。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。P 跨越部門型團隊（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測了?！? 對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風(fēng)向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預(yù)知并準備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。”但這時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范?！钡^的“好