【正文】 自信的管理者會使其它人覺得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會鼓勵(lì)他們深入挖掘他們的個(gè)人資源，以完成工作。這種管理者樂于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工作時(shí)間。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會清楚地了解這個(gè)解決方法。八、 勇敢：較早解決沖突 下一個(gè)特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候不傷人地解決。除了分享個(gè)人感覺和意見之外，對于公司目標(biāo)的重要貢獻(xiàn)，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨(dú)特的個(gè)體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達(dá)成。自我表達(dá)的目的，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵(lì)其它人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。他對于做出員工和最適合他們的計(jì)劃之間的最佳搭配，特別地敏感。五、 中肯：支持真相 第五項(xiàng)特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問題和解決方法的具體因素。在任何時(shí)候不論對什么事實(shí)或感受都敞開他們自己，甚至當(dāng)感情過分激動時(shí)，一個(gè)開放的態(tài)度可以幫助那些對于在工作中表達(dá)他們感情而覺得挫折的人，達(dá)成一個(gè)最終的解決方法。 擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒有欺騙、假裝及偽善。洞察力要長時(shí)間慢慢地成長，如同探究意識這個(gè)領(lǐng)域一樣。他們將和每個(gè)人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其它人，期望一種新關(guān)系的潛能。第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)你要如何成為一個(gè)擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項(xiàng)人格特質(zhì)而已。三、 從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。也因?yàn)槊總€(gè)成員都被團(tuán)體真誠的關(guān)心所獎(jiǎng)勵(lì)，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問題解決上會有一個(gè)清楚的焦點(diǎn)。如果這個(gè)新領(lǐng)袖公平且聰明地運(yùn)用這個(gè)新獲得的角色，那么這個(gè)團(tuán)體在確保他是值得尊敬時(shí)，會對他有一種信任感。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認(rèn)知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。結(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒?。第三?jié) 管理智商如何運(yùn)作不是智商或個(gè)性，而是社交技巧 羅伯特所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。當(dāng)然，事實(shí)并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。學(xué)習(xí)這個(gè)新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個(gè)主要步驟。如果有任何極端負(fù)面的情緒升起，我們會誠實(shí)地承認(rèn)，而不是破壞性地去把它表達(dá)出來。這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。在現(xiàn)今的職場里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨(dú)的工作者。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。當(dāng)管理智商處于全盛時(shí)期時(shí)，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時(shí)“監(jiān)督”決定過程。一個(gè)平衡的行為 在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。情緒增強(qiáng)記憶力 一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事情。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題?，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來負(fù)起核心責(zé)任，而沒有來自其它人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。通常，一個(gè)外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時(shí)所需的彈性。 隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾領(lǐng)導(dǎo)：最新式的只要你詢問任何一個(gè)高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書。蓋茲（Bill Gates）第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。”肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實(shí)罷了。”直言無諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要?！白鹬卮蠹摇⒉⒃谒麄兲岢龈呙鞯囊庖姇r(shí)歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)的路。w 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。這個(gè)問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問題。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動時(shí)（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來。 這些問題及其它問題，往往會在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。w 團(tuán)隊(duì)會依文化背景、教育程度或其它差異，分裂成許多小圈圈。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生?！彼延懈偁帉?shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時(shí)始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。當(dāng)世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。最后則透過周會和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。例如： 一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。例如： 一名會計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個(gè)部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。圖22 變動型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：員工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。今天，無法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯(cuò)誤。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的借口。看看你是否能分辨出哪個(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。178。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。留住一個(gè)拒絕自助的人，對整個(gè)團(tuán)體有欠公平。所有這些因素決定了我們員工的行為。178。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其它工作人員的行動。只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險(xiǎn)，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在錯(cuò)誤1中，我們把管理定義為“透過其它工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時(shí)間的親和力。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。我建議一個(gè)較廣泛的原則。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個(gè)機(jī)會，解決起來有困難。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。” 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)?！彼奈恍坌牟哪贻p人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。這種笨拙的方法可以化為很多形式。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個(gè)人指的是誰。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開會上，我不知道‘他們’指