【正文】 第四章 企業(yè)文化第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成一、組織文化的構(gòu)造組織文化的構(gòu)造可分為三個層次（levels）。他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人；他們樂于成為解答的一部分，以他們使事情發(fā)生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂于成為重視營運結(jié)果的人，滿足具體的結(jié)果。九、 熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模范 最后，擁有情緒智商的管理者帶來了內(nèi)在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會邀請個人或黨派，對這個差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。管理者對于性騷擾這個議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。擁有情緒智商的管理者對于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關(guān)心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個性活躍著。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細(xì)節(jié)的管理者，會更經(jīng)常、更快速地達到成功。他們不會交付高優(yōu)先性問題給別人，或拖延處理它們。這個特性可以藉著更經(jīng)常、更準(zhǔn)確且更公開地表達對一個人的感覺，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學(xué)得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。三、 真誠：培養(yǎng)真正的誠實 真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。他們藉由經(jīng)驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據(jù)其他人認(rèn)為可能在過去曾發(fā)生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。五、 協(xié)調(diào)其他人努力的能力，以引導(dǎo)有效的合作。他們的情緒智商包括了下列六項技巧：一、 從其他人的觀點來看事物的能力。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。領(lǐng)導(dǎo)在新式團體里可能會有動態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現(xiàn)，所以這個轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。當(dāng)那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時，組織圖表很快就被忽略了。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現(xiàn)在通往達成目標(biāo)的快速道路上，免除了任何多余的延遲。和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級明星們身上，我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學(xué)校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別。卡波倫研究了貝爾實驗室中的一個負(fù)責(zé)設(shè)計和制造電子電話開關(guān)之研究部門。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以及學(xué)習(xí)上，會產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。對病人和顧客誠實，就代表對他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個更好的關(guān)系，它同時也表示企業(yè)采取了更大的決心來滿足顧客。管理智商的主要規(guī)則：誠實 創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當(dāng)簡單、老式的——永遠(yuǎn)說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。在剛開始時，這樣的舉止當(dāng)然會顯得比較笨拙一點。在這當(dāng)中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。每一個個體的貢獻已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個不可缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。 但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。此外，在任何時刻，兩邊都會擁有相同的力量。這對要創(chuàng)造出一個自信的氣氛的自我管理團體而言，是特別必要的。我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上?！肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。情緒智商 = 情緒 + 知覺 情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖姟３送高^這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。三百六十度評估 這意味著開放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說從眾多的意見回饋當(dāng)中來做出“三百六十度”評估。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。雇用及留住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動力也同樣地有劇烈改變?，F(xiàn)在，因為國際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時間內(nèi)就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。但是當(dāng)我們處在一個倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾年時，彼得 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。 不過，有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無法使事情往下進展?！霸趫F隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習(xí)慣。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的。然后循序漸進地以有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)做法，來取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法：w 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍沖突。當(dāng)團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了?！笨得饕婀荆–ummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。w 社會或文化觀點大異其趣（例如對準(zhǔn)時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。第三節(jié) 群體中的個別差異 團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團隊領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。”那么，該聽哪個意見呢？領(lǐng)導(dǎo)團隊也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。如果管理者的?zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學(xué)說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團隊組織之間的一些主要差異。 管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。例如： 一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。例如： 一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權(quán)力。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數(shù)停頓型組織過分以職務(wù)為重心，也就是說，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖21）圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認(rèn)清這種問題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：縮減生產(chǎn)周期與成本提高顧客滿意程度同時企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設(shè)計和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術(shù)零組件、傳真機，甚至棒球手套。如果你又要有好品質(zhì)，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。年代早期，美國成為世界至強的經(jīng)濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標(biāo)語牌。 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九161。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預(yù)定目標(biāo)的技巧。他們渴求個人成就的獎勵。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數(shù)精英級的明星頭上。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。錯誤12眼中只有超級巨星 中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。幾項研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。一個絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。178。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：178。 在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。178。 使工作人員由最低層次到達績效水準(zhǔn)；178。在錯誤3中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。欲達到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。 對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交?！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來大部分人都接受過忠告。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。我們談到過分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。當(dāng)我主持講習(xí)會時，常有經(jīng)理人接近我，希望找個單獨談話的機會。佛瑞比是“古德曼缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。其中四個球是白的，一個寫著‘產(chǎn)品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個是‘員工’。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！? “我認(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。 管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。其次是群體管理。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。錯誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結(jié)?！贝藭r我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會。公司總裁、幾位重要首長和我與各生產(chǎn)線經(jīng)