【正文】 派對。莎朗說。盡管住在美國，我們不見得沒法學(xué)著過歐式生活。身為一位婚姻咨詢顧問，她最好的營養(yǎng)時間是晚間四點到九點。我向她招了招手，然后就到樓下廚房去了。幸好茱莉在買新音響給他的時候，很明智地在他房門裝上了隔音設(shè)備。跟他打招呼沒什么意義，因為他根本聽不到。而在我看來，任何人都比史麥斯好！ 無論在哪里，都要談判 家里好象有個重金屬樂隊在開音樂會般。有人陣前不賣他的帳，執(zhí)行總裁的位置不再是他的囊中之物。他臉上的笑容不見了。到目前為止，我們所看到的投資計劃都太傳統(tǒng)了，風(fēng)險也太大。 贊成。他一定是 胸有成竹。提議，附議，決議，在短短五分鐘之內(nèi)全部結(jié)束。 不過，從這個時候開始，事情的發(fā)展急轉(zhuǎn)直下，就像特快車一樣。 我能采取什么行動呢？ 格蘭畢是不會輕易放手的。重點是格蘭畢受到的攻擊將毀了我。 這是我第一次看到格蘭畢遭到這么嚴(yán)重的攻擊。我想我們不應(yīng)再這么走下去。不過，回過頭來看，你必須同意，這是個錯誤。他轉(zhuǎn)向格蘭畢，繼續(xù)說：我了解你當(dāng)初開始多角化的理由。他們要打哪兒去找來這么一大筆錢，投資在這些空中樓閣上呢？ 我想多角化策略是錯誤的。我們必須集中注意力在核心事業(yè)上。杜魯曼附議。道爾提說道。了無新意，都是這幾個月來他一直用來轟炸我們的相同內(nèi)容：投資更多錢在新設(shè)備上，我投資在研發(fā)上，購買其他公司，以讓產(chǎn)品線更完整。 杜魯曼也提出同樣的問題：如果要將核心事業(yè)發(fā)展得更好，你還需要什么其他支援嗎？ 更多的投資。 不要寄望從史麥斯口中能吐出什么有意義的話。很顯然，這次董事們似乎事先已有默契，有所圖謀，但是，他們 究竟在打什么主意呢？ 我們必須將注意力集體在核心事業(yè)上。最近的統(tǒng)計資料顯示，裁員的公司，有超過半數(shù)并沒有改善獲利狀況。 杜魯曼馬上接口：這樣沒辦法解決問題。 意料之外的援手出現(xiàn)了。在過去，不管我身為廠長或事業(yè)部門主管，都不時需要為了保護(hù)部屬而和皮區(qū)抗?fàn)?。每次只要碰到提高盈余的壓力時，管理階層的第一個反應(yīng)就是要削減開支，說穿了也就是裁員 。這個計劃工程不小。皮區(qū)？ 皮區(qū)開始解釋：我們的確有一個計劃，不過，我必須強(qiáng)調(diào)，這個計劃尚未成熟，而且內(nèi)容十分敏感。 我們的確相過。不過，現(xiàn)在游戲又完全不同了。格蘭畢一年后就要退休了，大家都以為角逐接班人寶座的只有皮區(qū)與史麥斯，他們是兩個最主要產(chǎn) 品群的執(zhí)行副總。杜魯曼看了我們每個人一下，然后慢慢地說：如果管理階層所能提出的最好計劃也不過如此，那么我恐怕需要到外面找接班人了。這下子情況很嚴(yán)重，如果他也支持道爾提，他們就有足夠的力量，可以為所欲為了。這家公司原本一直在賠錢，而他卻能轉(zhuǎn)虧為盈。我個人覺得，以這個工作的艱難度而言，格蘭畢其實算是表現(xiàn)很好了。當(dāng)然，如果你不考慮整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化的話，他的話也蠻有道理的。我想明年的計劃應(yīng)該要反映出管理階層重整優(yōu)尼的決心。優(yōu)尼公司的信貸評級已經(jīng)下掉兩級。 總比兩年前的二十元好吧！我心里想。然后，他轉(zhuǎn)向格蘭畢，七年以前，你接執(zhí)行總裁這個職位時，股價是六十元二毛一股。 我想我們需要不時提醒自己，生意不像以前那么好做 了。這些人簡直就是現(xiàn)代版的奴隸主，不管你怎么盡力，總是不夠，他們還是揮舞著鞭子，鞭策你賣命。在計劃書中我完全看不到優(yōu)尼公司打算在哪里真正下工夫。誰會帶頭挑剔格蘭畢的報告，然后像往常一樣，提出更多要求呢？ 其中一條食人鯊說：我認(rèn)為明年的預(yù)算過于保守。 不錯嘛，我心里想，他的話中一個字都沒提到自己過去的成就，總算有點進(jìn)步。最后一群人，則是職業(yè)食人鯊，那些什么事也不做的股東代表們。第一群人是公司的最高級主管，也就是我們這群人，我們在舉行董事會之前就已經(jīng)執(zhí)行完畢我們的工作。我對自己說，還不錯嘛！想想看，一年前我接手的時候，這個集團(tuán)還身陷赤字，旗下三家公司都虧損連連！ 格蘭畢報告完畢，輪到非執(zhí)行董事們開始證明他們的存在價值。誰說數(shù)字無法自成樂章呢？現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)展到音樂的高潮部分：今年這個集團(tuán)的總盈余是一百三十萬美元。當(dāng)然羅，作為這個多元化集團(tuán)的執(zhí)行副總，我就是負(fù)責(zé)替格蘭畢撰寫這個報告的人；至少，報告的大部分都出自我的手筆。我往椅背一靠，專心聽他說話。 懇請讀者們給我寶貴的意見。本人所開設(shè)的力天香港有限公司是 AGI 在遠(yuǎn)東區(qū)的代表，負(fù)責(zé)推動本區(qū)在這方面的活動。 [另外，作者最近完成了一本名為《 Critical Chain》的企管小說，將 TOC 這個新概念擴(kuò)闊至專案管理（ Project Management）上。很多讀者看完《絕不是靠運氣》，亦激發(fā)出看《目標(biāo)》的興趣。他的子女漸漸長大了，有愈來愈多自己的主張和要求，羅哥的不滿和擔(dān)心增加了，怎樣防止代溝擴(kuò)大？或甚至利用這些矛盾和沖突作為加強(qiáng)相互溝通和了解的機(jī)會，達(dá)至雙贏 ？ 作者在本書中告訴我們，利用 TOC 的思維方法，就可以迅速、簡單地達(dá)到這個目標(biāo)。 作者強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的成功與失敗，不能歸咎運氣，只要掌握正確的管理方法，天大的難題亦可解決。 《絕不是靠運氣》亦具體地介紹 TOC 的其中一個極重要組成部分 —— TOC 思維方法（ TOC Thinking Processes） ,這關(guān)乎企業(yè)要解決的三個甚為重要的問題，那就是：要改善些什么？要改善成什么樣子？怎樣才能有效地、一步一步地執(zhí)行這些改善？ TOC 思維方法很強(qiáng)調(diào)管理人員必須懂得很快、很準(zhǔn)確地抓住每日面對的眾多難題背后的共同根源，千萬不要救火式的、見招拆招式的處理問題，因為縱使今天的火被撲熄了，明天它必須會再來。書中的三間公司，其實是基于三個真實的個案，是高德拉特博士有份參與的個案（當(dāng)然公司的名稱是虛構(gòu)的） 。 重點在思維方法 實際上，由高德拉特博士研發(fā)出來的制約法適用于各行各業(yè)，但《目標(biāo)》一書以一間工廠作為故事的背景，令部分讀者誤以為制約法只適用于工廠，高德拉特博士有見于此，新書不再以生產(chǎn)的問題作為主線，而集中在產(chǎn)品的推銷（ Marketing）和配銷管理（ Distribution Management）上。可以想像羅哥內(nèi)心的焦急、痛苦和郁結(jié)。 但好景不常，公司高層經(jīng)過一場內(nèi)部斗爭后，突然下令羅哥盡快以最好的價錢將他旗下的三間公司賣掉，而這三間公司由于剛剛轉(zhuǎn)虧為盈，一切仍未上軌道，根本不值錢；要吸引買家，羅哥必須在最短時間內(nèi)，同時扭轉(zhuǎn)三家公司的盈利狀況。每當(dāng)羅哥想出一個方案，您的立即反應(yīng)可能是他在搞什么魔鬼？這方案分明是行不通的！ 大家不妨和羅哥比個高下。新書 中的重要人物，大多在《目標(biāo)》出現(xiàn)過，例如：羅哥、他的兩位得力部下唐納凡、史黛西、上司皮區(qū)、羅哥的太太茱莉和子女大偉和莎朗、死對頭史麥斯等，唯獨傳奇人物鐘納（屢次引導(dǎo)羅哥思考如何營救公司，最后力挽狂瀾的物理學(xué)教授）在新書中不再露面。 《目標(biāo)》 VS《絕不是靠運氣》 未讀過《目標(biāo)》的朋友，看《絕不是靠運氣》，不會有困難，因為它的故事是十分完整、獨立和極具趣味性。這些技巧包括：如何找出眾多難題背后的根源？如果企業(yè)的瓶頸不是實物的（比如說是人為的、政策上的、或市場的），那該怎么辦？怎樣正確對待各方對改革的疑慮和抗拒？怎樣妥善處理對立的、但各有理由的意 見？怎樣將一個目標(biāo)化為現(xiàn)實，制訂和完成一個按部就班、具體的執(zhí)行計劃？面對這些問題，高德拉特博士繼續(xù)以他物理學(xué)家的眼光，以科學(xué)的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐蒲?，得出一套完整的理論，命名為制約法，而《目標(biāo)》一書所承載的理論，是制約法的組成部分。 《目標(biāo)》英文版在八十年代中期開始引起企業(yè)界注意時， TOC 這個名詞還沒有定出來。 這里，讓我談一談這本書的背景，希望讀者朋友們讀這本書時，可以更直接，更全面地掌握作者想要傳達(dá)的訊息。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 1 頁 共 114 頁 絕不是靠運氣 導(dǎo)讀 事業(yè)與人生，都不能靠運氣 《絕不是靠運氣》（ It’ s Not Luck ）是高德拉特博士繼《目標(biāo)》（ The Goal）后又一本十分暢銷的企業(yè)小說，是《目標(biāo)》的連續(xù)篇。很多讀過《目標(biāo)》的朋友經(jīng)常追問我：什么時候才出《絕不是靠運氣》的中文版？他們焦急地想知道《目標(biāo)》的主角羅哥如何運用制約法（ TOC，Theory of Constraints） ,解決工廠生產(chǎn)以外的難題。 TOC 制約法的發(fā)展 《目標(biāo)》和《絕不是靠運氣》兩英文版面世的時間，相隔了差不多十年，這期間 TOC 制約法經(jīng)歷了成形和逐漸成熟的重要過程。高德拉特博士后來發(fā)覺，管理人員在企業(yè)內(nèi)推行像《目標(biāo)》一書中所提說的改革時，如果另外還懂得某些管理技巧，會如虎添冀。 《絕不是靠運氣》十分具體地將 TOC 的其他組成部分帶引出來，它觸及的范圍廣闊，不再局限于一間工廠內(nèi)所發(fā)生的事。 對讀過《目標(biāo)》的朋友，我想作以下提示。那意味著羅哥要真正靠自己的能力，一步一步摸索，解決各種各樣的問題，這過程正是 TOC 所倡導(dǎo)的蘇格拉底式的學(xué)習(xí)方法的典型，亦因此帶出書的趣味性和懸疑性。 在《目標(biāo)》一書結(jié)局時，由于羅 哥成功地運用鐘納教他的方法，而將他的工廠轉(zhuǎn)虧為盈，公司總部大為贊賞，于是提升他管理三間業(yè)務(wù)完全不同的公司，這是《絕不是靠運氣》開場的背景。但是，縱使經(jīng)過一番努力，這個奇跡真的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 2 頁 共 114 頁 能實現(xiàn)，三間公司真的能以高價賣出，羅哥和他的眾多愛將仍然會失業(yè)，結(jié)局是一樣的悲哀。 怎樣 從這死結(jié)中釋放出來？這是《絕不是靠運氣》要帶領(lǐng)大家一同探索的歷程。其背后的基本理論始終是同一個 —— TOC。因此，小說談的不是空中樓閣，而是經(jīng)過實踐以及證明的，這點請讀者朋友特別留意。沒有抓住問題 背后的根源，只可能日日疲于奔命。 尋求事業(yè)與人生的雙贏 書中有一些有趣的章節(jié)，對非企業(yè)界的人士亦有很大的啟發(fā)性，那就是主角羅哥和他的家庭成員之間的矛盾和沖突。 《目標(biāo)》和《絕不是靠運氣》是各 自獨立的企管小說，但在許多方面卻相輔相成，一九九四年《絕不是靠運氣》英文版推出時，英文版的《目標(biāo)》的銷量亦同時跳升，目前單是英文版銷售的數(shù)量已在兩百萬冊以上，被翻譯成十多種語言的版本。 不斷的探索和學(xué)習(xí) TOC 是一個不斷在演化和改進(jìn)中的概念，《目標(biāo)》和《絕不是靠運氣》是一個很好的起點。而高德拉特博士創(chuàng) 立的全球性的 Avraham Y. Goldratt Institute(AGI),發(fā)展和主辦各種 TOC 研討會及課程，是進(jìn)一步了解 TOC 的重要途徑。本人懇切希望藉著這本書，連結(jié)對 TOC 有興趣的人士，形成一個網(wǎng)絡(luò)，為大家提供一個討論、探索和學(xué)習(xí) TOC 的渠道（請參考第三五七及三五八頁）。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 114 頁 （作者為 Avraham Y. Goldratt Institute 遠(yuǎn)東區(qū)代表及力天香港有限公司董事總經(jīng)理） 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 114 頁 他們究竟在打什么主意？ 至于羅哥負(fù)責(zé)的公司，格蘭畢終于談判到我的部分了。他講的每一個字，我都聽得津津有味。格蘭畢修改了一些部分，這算是他身為執(zhí)行總裁的特權(quán)吧！ 吸引人的不只是他講話的方式，或是他那雄渾的嗓音，而是他報告的內(nèi)容本身就成為一種美妙的音樂。 格蘭畢繼續(xù)報告其他業(yè)務(wù)， 不過我已經(jīng)沒怎么注意聽。你知道，董事會通常是由三群人組合而成的。第二群人是用來裝點門面的董事，他們是（或曾經(jīng)是其他公司的高層，在別的地方工作）。 不錯，一位傲慢的石油公司前任執(zhí)行總裁說：你們及時在市場即將復(fù)更的 時候，將優(yōu)尼公司（ UniCo）挽救回來?，F(xiàn)在輪到食人鯊了。 另一位附和：你們?nèi)款A(yù)期市場份額來作預(yù)估。 不出所料。格蘭畢不想回答，不過道爾提開口了。我們需要多下點工夫才行?，F(xiàn)在已經(jīng)跌到三十二元一股。 道爾提繼續(xù)說：還有，公司在投資上也犯了許多錯誤，嚴(yán)重地侵蝕我們資產(chǎn)的根基。我們完全無法接受這樣的狀況。 我從沒聽過道爾提講過這么多話，他一定是有感而發(fā)。競爭從來沒有像現(xiàn)在這么激烈過，市場要求也從未如 此嚴(yán)苛。他接手的雖然是一個績優(yōu)公司，但產(chǎn)品根基已經(jīng)受到侵蝕。 杜魯曼舉起手來，讓大家安靜。 一桌子人都安靜下來。 哇！好