【正文】 比并購還要高許多倍，而且在時間上花上20 年也未必能建立起一個國際級品牌。 直到 2020 年 11 月份，收購 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)這事被第二次提起來時，柳傳志才開始正視，繼而緊張，乃至到越來越接近拍板時，緊張得整晚失眠。楊元慶向柳傳志匯報后，柳傳志沒有多加考慮就把這個事給 “ 斃 ” 了。這種試探性的銷售讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一是要在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌 PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。解決了商標(biāo)問題，聯(lián)想國際化就有恃無恐。于是 2020 年9 月起，聯(lián)想開始籌劃換標(biāo)。由于虧損，聯(lián)想已將其主板業(yè)務(wù)出售。但是，渠道太長，運作不暢，物流成本偏高。 聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括：技術(shù)、產(chǎn)品、市場等部門。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。他如沒有這樣的抱負(fù)，我肯定不選他。 有所不同的是， 2020 年 12 月 8 日，聯(lián)想對 IBM 筆記本及 PC 業(yè)務(wù)的 “ 蛇吞象 ” 跨國收購，在歷經(jīng) 13 個月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰(zhàn)略邏輯獲得了價值與光芒 。 2020 年，是中國企業(yè)國際化歷程中值得樹碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國際化的聯(lián)想，還開始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。畢竟，韋爾奇也警告過李東生，跨國并購不可輕為。畢竟，跨國并購是唯有強(qiáng)者方可嘗試的一條全球化捷徑。 2020 年年末，全球第三大咨詢公司羅蘭？貝格公司 創(chuàng)始人 羅蘭？貝格，曾直率地評論中國企業(yè)的跨國并購： TCL在德國讓人戒備和害怕 ?? 原因是 TCL 并購施耐德不夠慎重，有損公司名聲。和這些中國行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲 取核心技術(shù)、攻占新市場的擴(kuò)張沖動，以及對由國家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動。低成本將不再是中國企業(yè)獨有的優(yōu)勢，低價格將被越來越多的壁壘擋在國際市場之外，知識產(chǎn)權(quán)大棒會更猛烈地?fù)]向中國企業(yè)。我們驚喜地看到：國內(nèi)的行業(yè)龍頭們正在敢為天下先地向曲線的兩個高端上行，去對接 跨國公司 的下游品牌、銷售與上游研發(fā)、配件。 關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，有個著名的微笑曲線。此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 聯(lián)想國際化之路 “ 圖謀 ” 產(chǎn)業(yè)鏈？環(huán)視 2020 年中國企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來越聚焦。你無法回避這些激動人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯爾 ?? 以及聯(lián)想！ 我們會發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國并購的方式試圖進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。曲線的低谷是制造，曲線的兩端是研發(fā)和品牌、銷售。 ? 為何在 2020 年？ 而這一切，都恰好在剛過去的 2020 年！為什么在 2020 年？ 如果把沒有了政府支持與保護(hù)的 WTO 時代稱為 “ 后 WTO 時代 ” ，那么將會有一定數(shù)量的中國企業(yè)在后 WTO 時代深度窒息。 與此同時，我們也看到一些具有遠(yuǎn)見、有實力的企業(yè)已深刻意識到這一點。 ? 守望英雄！ 然而幾乎每一種走出去的模式浮出水面時，又總會被大片的質(zhì)疑聲淹沒。 而 2020 年 12 月 8 日上午，當(dāng)柳傳志、楊元 慶撣去談判的疲憊，自豪鏗鏘地宣布聯(lián)想將以 億美元并購個人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人 IBM 公司的 PC 及筆記本的全球業(yè)務(wù)時，發(fā)布會廳堂內(nèi)迅即掌聲雷動 ?? 而廳堂外，對聯(lián)想此舉的各種疑問聲也同樣甚囂塵上 ?? 本刊關(guān)注跨國并購，來源于做 “ 英雄的守望者 ” 的沖動。 本刊關(guān)注跨國并購，同樣也來源于作為 “ 英雄的守望者 ” 的焦慮。 為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊的壯舉真相；傾聽，再傾聽，試圖看清壯舉之后的未來走向，為英雄及 其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。當(dāng)然，一切都還剛剛開始 ?? 正如張瑞敏所言：更關(guān)鍵的，還在于一次正確的重大決策之后的后續(xù)決策 ?? → 主題故事 ← 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 ? 聯(lián)想國際化的故事 李東生一直把兩次跨國并購稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰(zhàn)情緒。甚至，聯(lián)想沒有給喜歡質(zhì)疑的各界評論者留有太多余地，宣布收購后的幾天內(nèi)，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了 ?? 我們時刻準(zhǔn)備著！ ? 并購前奏 “ 選元慶主持聯(lián)想集團(tuán)的工作，其中一個重要的原因，就是他有把聯(lián)想做成世界級企業(yè)的抱負(fù)。 ” 柳傳志公開表示。 2020 年楊元慶接過帥印后，就開始帶領(lǐng)聯(lián)想向國際市場試探著走去，盡管步子不大。 在培養(yǎng)人才的同時，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了 7 間子公司，以及超過 100 家的海外營銷渠道。 2020 年，聯(lián)想國際化的收入只占其總收入的 5%，這些收入還主要來自計算機(jī)主板。 在試銷的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)其原有英文標(biāo)識 “l(fā)egend” 在國外很多地方已被注冊。 2020 年 4 月，聯(lián)想全球換標(biāo) “l(fā)enovo” 。換標(biāo)之后，聯(lián)想開始把 PC 及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場。 在此期間，聯(lián)想高層不斷研討開展海外業(yè)務(wù)時，是通過并購一個強(qiáng)勢品牌來完成，還是靠打自己的品牌、自建營銷渠道來完成？ ? 邁出第一步之前 ?? IBM 中國區(qū)總裁周偉焜和全球高級副總裁約翰早在 2020 年就曾跟楊元慶談過收購一事。當(dāng)時，柳傳志把跨國并購的難度和風(fēng)險看得比今天要大得多， 那時聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。 “ 不冒險怎么辦？不冒險窩在中國也不行?。〔煌黄?，慢慢就只有萎縮！ ” 柳傳志說。聯(lián)想覺得冒這樣的風(fēng)險，還是值得！ 問題就是：要把風(fēng)險都想明白了 —— 風(fēng)險會在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān) 鍵的風(fēng)險有三個：客戶保留；員工保留；文化融合。 2020 年年初，聯(lián)想決定與 IBM 正式就收購談判。 一直到 10 月下旬，才進(jìn)入了密集談判階段。在聯(lián)想內(nèi)部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、 IT、專利、人力資源、財務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤。 ? 曠日持久的拉鋸 這是一筆大規(guī)模的交易，要談判的條款實在太多。結(jié)果對每一個條款，雙方的看法都有差距！于是，聯(lián)想和 IBM 只得不斷頻繁地交換意見，力爭把距離縮短。 談判不斷變換地點，一半的時間在香港，一半的時間在紐約。從 2020 年 11 月份開始和 IBM 談判的時候， IBM 曾經(jīng)規(guī)定：如果聯(lián)想走漏了消息并證實了的話，就立刻終止談判。這就讓聯(lián)想很為難。 談判過程中，除了用了一半的時間來談價格外， IBM 在筆記本和 PC 產(chǎn)品上的專利、品牌等問題，也一度成為了談判重點。 “ 通過這次的收購談判，至少有一點我的體會相當(dāng)深刻：知識產(chǎn)權(quán)對一個國際化公司確實是非常