物資采購之成本控制方略之一-展示頁
2025-01-17 03:58本頁面
【正文】 供應商，不能夠以良好的供應商關系作為保障，會使建筑企業(yè)缺乏低價投標的核心競爭力。而且，由于無法實現批量采購，不能滿足不斷變化著的材料需求，柔性較差，更不能夠協(xié)助解決一些疑難的問題。建筑企業(yè)單純依靠價格來選擇和變換供應商，是只顧眼前利益的一種短期行為，不能夠與供應商形成長期穩(wěn)定的關系。這不僅無法保證產品的質量，更給工程造成了無窮的隱患。導致供應商一味追求低價，給工程質量造成很大隱患。因為，這樣會使供應商為降低成本而絞盡腦汁，窮其所能，不擇手段，最終使很多綜合評價分數較高的供應商因為不能提供最低廉的價格與施工企業(yè)失之交臂，而很多低成本但其他考量因素分數較低的供應商會大量涌入。具體分析如下：對手關系的形成忽視了不同層次的差異，帶來投標單位的惡性競爭。 手供應商的數量幾個許多供應關系維系長期、穩(wěn)定一般短期，少量長期，不穩(wěn)定價格因素考量適度重要最重要因素產品的性價比較高難以確定產品的可靠性高不高產品質量性能確保供應源，供應商長期跟蹤可能無法保證主業(yè)務占有量大也許小，因為供應商多產品交付能力交付及時、服務較好地域分散，彼此生疏待磨合適應變化能力比較高比較低信息公開程度高低表1絕大多數時候，施工企業(yè)意識不到：開發(fā)新的供應商的成本，是維持原有供應商成本的好幾倍；而解決一個供應商的難題，可以為企業(yè)帶來十幾倍甚至幾十倍的利潤。很多時候，施工企業(yè)能夠認識到工程分包商的重要性，卻無法意識到材料供應商也一樣重要。長期以來，受傳統(tǒng)觀念的影響，很多建筑施工企業(yè)的管理人員一直放不下架子，不能很好地處理與供應商的關系，從項目經理到專業(yè)技術人員，從物資領導到材料員，趾高氣揚，行為傲慢，態(tài)度惡劣，更有很多企業(yè)把供應商看作自己的對手。2007/4/7眾所周知，施工企業(yè)的材料費用約占整個工程造價的60%，甚至更多。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第10頁 共10頁物資采購之成本控制方略之一來源：考試大【考試大：助你將考試一網打盡】因此，材料費用的節(jié)超直接影響到整個工程的盈虧和企業(yè)的效益，如何加強建筑企業(yè)物資的精細管理，降低建筑企業(yè)成本，成為每個管理者必須深入思考的問題。在此基礎上與供應商共事，自然會造成企業(yè)與供應商關系緊張。一般說來，工程項目的材料費是建筑單位最大的利潤源，而能夠開發(fā)這個利潤源和帶來利潤的載體就是供應商，可見，對供應商的重視程度直接關系到企業(yè)的利潤。當供應商要求提價時，企業(yè)因為無法找到合適的供應商，只能隨便抓一個應急；當供應商成本因為技術革新等大幅降低時，企業(yè)卻因為信息不對稱而繼續(xù)執(zhí)行原有價格；當企業(yè)出現財務危機時，長期合作的供應商，能夠給予理解和支持；當原材料價格大幅上漲時候，長期友好合作的供應商，能從企業(yè)的處境考慮，給企業(yè)相對比較低廉的價格……將企業(yè)對待供應商的兩種觀念，即對手關系與合作伙伴關系，進行對比分析（如表1），可使我們全面地認識兩種觀念的優(yōu)缺點。 兩種供應商觀念對比表對比指標合作伙伴對通過以上對比，我們可以清晰地看出：將供應商作為企業(yè)的對手與將供應商作為企業(yè)發(fā)展合作伙伴相比，存在很多問題和弊端。供應商之間的競爭對企業(yè)來說的確有些好處，但是將供應商作為企業(yè)的對手，并且將低價格作為考量供應商的最重要因素，從而忽視了不同層次的差異，再加上沒有嚴格的市場細分，供應商經過評價進行市場的門檻低等原因，導致不同層次的供應商最終能站在同一個平臺上對峙，對企業(yè)成本的降低卻是有弊無利的。長此以往，就會帶來材料供應商的低價競爭、不公平競爭，乃至惡性競爭，不但企業(yè)和供應商無法維系長期和穩(wěn)定的關系，也給供應商的管理和開發(fā)造成很大困難。一旦低價競爭作為企業(yè)考量供應商的最重要因素，供應商就必須通過技術革新等降低原材料成本，或優(yōu)化企業(yè)的生產流程，或減少自己的利潤比例，而當通過上述途徑仍然無法達到最低價時，很多企業(yè)就會采取降低產品的檔次以及降低服務水準等來達到目的，甚至提供“合格邊緣品”、回收翻新產品、冒牌產品等。沒有長期穩(wěn)定的供應商關系，企業(yè)面對低價投標時缺乏核心競爭力。這樣，不僅材料價格不能保持相對穩(wěn)定，材料的質量也不具有可靠的保證。此外，還有一種潛在的風險：一旦供應商進行聯(lián)合，導致價格提升，建筑企業(yè)必將束手無措，損失慘重。由此可知，供應商關系的錯誤認識以及重視程度不夠，不僅會給物資管理工作帶來很大困難，而且也不能更好地降低建筑企業(yè)生產成本。企業(yè)需要對供應商進行細分，根據不同的采購類型，對供應商采取不同的采購策略（如圖1）。次要型瓶頸型 采購類型定位方陣根據圖1，對工程影響程度較低的供應商中，市場復雜程度較高的，我們定義為瓶頸型，市場復雜程度較低的，我們定義為次要型。其中，對于每種瓶頸型材料，因為材料本身生產工藝復雜或者品類、等級等較為繁雜，施工企業(yè)可以以地區(qū)為單位全部打包給一家或兩家供應商，進行批量采購；對于次要型的材料，施工企業(yè)可以以工程或者地區(qū)為單位，將多種或者全部次要型材料整體打包給一家或幾家零星材料供應商進行采購，從而保證質量和交付。利用型供應商主要為一些建設單位、監(jiān)理單位、質檢單位等推薦或指定的供應商，這部分供應商屬于利用資源和人際關系與建筑企業(yè)建立關系，在保護傘下，市場較為簡單。通過上述對供應商進行細分可知，對戰(zhàn)略型供應商的管理尤為重要，必須做好戰(zhàn)略型供應商營銷。戰(zhàn)略型供應商與施工企業(yè)在長期友好合作中逐步培養(yǎng)和形成合作伙伴關系的一個很重要前提是，雙方文化差異不能太大，而且必須借助于同一個平臺。戰(zhàn)略型采購，是建筑企業(yè)與供應商在公平、互動、雙贏的前提下發(fā)展長期友好合
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