【正文】 可得到所需要的實(shí)際支援。 與管理階層建立聯(lián)系所有的團(tuán)隊(duì)都需要來自總公司資深人員的支持。n為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部興建了自己的信息技術(shù)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會(huì)計(jì)部門通常沒有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此須在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的合作關(guān)系和支援制度。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的兩種目標(biāo)，確定每個(gè)銷售人員的目標(biāo)，還要了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，盡量把銷售人員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)聯(lián)系起來。一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，必須嚴(yán)控開支預(yù)算，并按日程表來推動(dòng)工作。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。開會(huì)是一個(gè)好方法，企業(yè)可安排一系列的熱身會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員彼此了解并對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。當(dāng)企業(yè)成立三、五年后，公司的目標(biāo)市場開發(fā)工作已基本完成，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系、保持長期交易的階段了。此外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)銷售隊(duì)伍的要求即銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。 你為何組建這支團(tuán)隊(duì)？在計(jì)劃的初始，必須確定你已經(jīng)清楚地設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問題。同樣的道理，不是給公司的員工配備良好的硬件設(shè)備就指望他們能取得出色的業(yè)績，而是要讓他們掌握嫻熟的技巧才能使企業(yè)“業(yè)績長青”。錯(cuò)了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁?？”小孩說：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭。 有個(gè)老人在河邊釣魚，一個(gè)小孩走過去看他釣魚。給員工“釣魚的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯?羅文式的銷售團(tuán)隊(duì)(1)其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。 工作消極表現(xiàn)為整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒有做什么事情。 辦事拖拉表現(xiàn)為該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案的時(shí)候也莫名其妙地往后拖，直到客戶催促才開始做。 晚出早歸表現(xiàn)為銷售人員每天都要拖到很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那里早回來。 銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后，這種問題更容易出現(xiàn)。如果管理層從上到下都鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性，他們就會(huì)主動(dòng)。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的事情，一是今天我要為客戶做些什么，二是今天我要為銷售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么。為請(qǐng)來銷售高人，我什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒想到的是，招聘來的只是個(gè)書記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊(cè)，這表格、那制度；結(jié)果呢？開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。真正優(yōu)秀的公司，是用“待人如待己”的黃金法則去對(duì)待員工的，把員工當(dāng)作公司真正寶貴的財(cái)產(chǎn)，在要求員工忠誠于公司的同時(shí)，經(jīng)常反省、不斷改善，以成為一個(gè)好雇主。馬太福音中的黃金法則：“你們?cè)敢鈩e人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人。因?yàn)槭恰昂民R”就需要馳騁的空間；是人才就需要發(fā)揮的舞臺(tái)?！?阿爾伯特．哈伯德在他的另外一本書——《自動(dòng)自發(fā)》里，告訴了讀者一個(gè)“老板定律”： 第一條：老板永遠(yuǎn)是對(duì)的； 第二條：當(dāng)老板不對(duì)時(shí)，請(qǐng)參照第一條。是否適用于我國。 ，隊(duì)伍不穩(wěn)定很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。 每次談?wù)撈鹱约旱匿N售隊(duì)伍時(shí)，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。對(duì)于中國企業(yè)來說，如何才能找到加快企業(yè)發(fā)展的“千里馬”呢？認(rèn)證系列：高級(jí)職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)國際認(rèn)證、市場總監(jiān)國際認(rèn)證等系列?？突f，一個(gè)組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它的員工所具備的知識(shí)與能力。作為企業(yè)來說，當(dāng)然都是想雇用“羅文式”的員工，也許他那種不問為什么、只是服從命令的模式未必行得通，但是企業(yè)肯定不愿選擇“南郭先生”這種類型的員工。他終于出色地把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報(bào)，出色地完成了任務(wù)，成為一個(gè)在戰(zhàn)爭中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用的人?！薄_文接受任務(wù)后，沒有提出任何問題就立即出發(fā)，沒有任何人跟隨前往。105年前，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關(guān)戰(zhàn)爭的信交給了一位叫安德魯羅文”是《把信送給加西亞》的主角，他的故事隨著出版家阿爾伯特 “安德魯羅文式的銷售團(tuán)隊(duì)你的營銷隊(duì)伍中有“安德魯?羅文”嗎？我們盡可能地保持各個(gè)報(bào)告的完整性，沒有刻意加入太多文字，力求全面地向讀者展現(xiàn)中外頂尖咨詢機(jī)構(gòu)的智慧精華。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第29頁 共29頁潛能——挖掘中國企業(yè)新優(yōu)勢本書嘗試以咨詢報(bào)告為中心去設(shè)計(jì)和組織理論，從中國企業(yè)最前沿的管理實(shí)踐出發(fā)，匯集中外十大頂尖咨詢機(jī)構(gòu)項(xiàng)目報(bào)告，以真實(shí)案例為分析基礎(chǔ)，全面透視中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營潛能。 在這本實(shí)踐版的《管理學(xué)》中，細(xì)心的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在本書所選取的大部分解密檔案中，那些價(jià)值數(shù)百萬元的咨詢報(bào)告的文字很少，圖表很多。打造安德魯羅文”或“南郭先生”？“安德魯哈伯德的名篇而廣泛流傳，他成了這樣的員工的代名詞：充滿著主動(dòng)性、責(zé)任感和忠誠。羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞……并且要獨(dú)立完成任務(wù)。直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當(dāng)?shù)氐南驅(qū)?，幾?jīng)冒險(xiǎn)，或者用他自己謙虛幽默的話來說，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設(shè)法逃了出來。而“南郭先生”則中國“濫竽充數(shù)”典故的主角，成了沒有真才實(shí)學(xué)的人魚目混珠的代稱。正如美國鋼鐵大王安德魯企業(yè)之間的差距在很大程度上歸因于員工，企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)之間人才的競爭。頒發(fā)證書：高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修證書（隨證書附帶全套學(xué)員學(xué)籍檔案與中英文成績單）證書說明：證書電子注冊(cè)查詢、全國通用、國際互認(rèn)并可直接學(xué)分轉(zhuǎn)移對(duì)接教育部承認(rèn)的國際學(xué)位。當(dāng)前有三大客觀因素困擾著中國企業(yè)銷售隊(duì)伍的發(fā)展。在北京保險(xiǎn)業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險(xiǎn)銷售方式。如果某一天，有人說中國的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。 敬請(qǐng)注意：凡是堅(jiān)信以上定律的企業(yè)，肯定沒有長久的人才，先別說能否找到；即使找到，也不可能留住“千里馬”。而人才流失率高的公司，其企業(yè)文化總是霸道、專制和缺乏人情味的，他們要求員工壓縮開支，而管理層卻依然花錢如流水；他們要求員工忠誠，卻從未兌現(xiàn)過自己對(duì)員工的承諾?！庇肋h(yuǎn)不要忘記，如果公司不能以誠待人，想得到員工的忠誠幾乎是不可能的，想留住員工也幾乎是不可能的。，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理緊缺內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家說：“公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些?！?客觀因素確實(shí)存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)肯定永遠(yuǎn)不會(huì)誕生。有研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，員工的主動(dòng)性取決于管理層的表現(xiàn)。許多老板或者高層管理者公開或者不經(jīng)意地批評(píng)員工缺乏主動(dòng)性，或者拒絕接受員工的建議，認(rèn)為員工什么也不懂，頑固地堅(jiān)持自己的一套，這就明確地傳達(dá)了一種信息：“我們來想，你來做”，對(duì)員工積極性的發(fā)揮是極大的傷害。lll懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題，它像瘟疫一樣極易在銷售隊(duì)伍中蔓延開來，那些成熟的老業(yè)務(wù)員更容易出現(xiàn)這種問題。銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題；第二個(gè)原因，過程管理控制不當(dāng)；三是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)機(jī)制存在問題。老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚。老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！蹦阋欢〞?huì)說：好聰明的小孩。因?yàn)樗欢烎~的技巧，光有魚竿是沒用的，因?yàn)獒烎~重要的不在“釣竿”，而在“釣技”。一、建立成功銷售團(tuán)隊(duì)“七步曲”現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團(tuán)隊(duì)日益成為半自治機(jī)構(gòu)，銷售部門的團(tuán)隊(duì)更是首當(dāng)其沖；能否讓顧客滿意、能否達(dá)成銷售指標(biāo)成為評(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績的具體的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如何建立、改造落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第項(xiàng)一任務(wù)。銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售并迅速開展產(chǎn)品鋪貨工作。n 建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)成立初期，必須打造團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。要確定每位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將面對(duì)的問題都有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，考慮到所有的可能性。n 分析目標(biāo)目標(biāo)會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事等行動(dòng)而有所不同。n 目標(biāo)激勵(lì)有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。一定程度的獨(dú)立對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團(tuán)隊(duì)可以完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。n 提供基本支援大部分團(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。然而，也有一些例外的情況，如在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門存在的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務(wù)。因此，要仔細(xì)想想你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有什么樣的特殊需求，然后和你的成員一起討論取得這些支援的可能性。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其匯報(bào)工作的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，控制團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道顯得尤為重要。這樣會(huì)讓原來看上去不怎么樣的隊(duì)員也有可能創(chuàng)造奇跡。如果現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)中還沒有成功的明星隊(duì)員，那么就需要銷售經(jīng)理做一位好“伯樂”，招募一名有潛力的銷售人員。銷售經(jīng)理應(yīng)該明確地要求該隊(duì)員要完全按照自己的要求