【正文】 ，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求 總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。 ，招聘是一種應(yīng)急行為 其招聘往往呈現(xiàn)出“ 現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。對(duì)新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的 員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營”。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。 新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、 缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。 隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠得到緩解。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢 管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。 高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。 (三 )富士康管 理現(xiàn)狀分析 富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動(dòng)力成本。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“ 138分房計(jì)劃”。 （ 2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干 在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。 為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。 （ 3）底層員工 嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。 （ 2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干 中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。 （ 1）公司的中高級(jí)管理者 中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。人力資源管理是實(shí)現(xiàn)其核心戰(zhàn)略的重要手段。 “總成本領(lǐng)先” 富士康將中國作為其最大的生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)下的總成本領(lǐng)先。面對(duì)模仿者的競爭，富士康通過“收購”和“合資”將業(yè)務(wù)延伸到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)又筑起“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”樊籬，提高代工市場準(zhǔn)入門檻。 (3)第三步：由“制造”向“科技”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向上游延長“垂直整合”鏈條。富士康利用自身的技術(shù)與制造實(shí)力，與諸多客戶展開共同的研發(fā)，由 OEM或者 ODM制造升級(jí)至 JDM的全方位服務(wù)。 (2)第二步：拓寬服務(wù)范圍，擴(kuò)大自身在客戶的商業(yè)流程中的作用。 從公司創(chuàng)立之初，富士康就專注于精密模具的設(shè)計(jì)制造，最終形成了以精密模具為核心的技術(shù)競爭力。 那么，富士康是如何實(shí)現(xiàn)如此快速的發(fā)展的呢 ?通過對(duì)富士康發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理方式的研究，我們發(fā)現(xiàn)，富士康的成功主要源自三個(gè)方面。 2021年，富士康以 172億美元的營業(yè)額首次成為全球第一大 3C代工廠。隨著公司經(jīng)營規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門越來越多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難，直線職能制的組 織結(jié)構(gòu)弊端逐漸顯示出來。 因此對(duì)于富士康在大陸投資的一些子公司以富士康煙臺(tái)公司為例，其實(shí)行的是董事長領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理負(fù)責(zé)制， 其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖如下： 4 富士康的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。采取層級(jí)制的、軍事化的制度是必須的。 2021年，富士康營收 280億美元， 2021年仍保持 50％以上的增長，營收超過 400億美元，其成長速度令業(yè)界矚目。 富士康確立了“長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際 的策略定位，并將于未來十年內(nèi)轉(zhuǎn)型發(fā)展為以計(jì)算器系統(tǒng)專業(yè)組裝、光通訊、無線通訊、數(shù)據(jù)管理、微電子產(chǎn)品與軟件業(yè)務(wù)等六大類產(chǎn)品為主，以大陸為骨干、全球市場為運(yùn)籌空間的跨國科技公司。 2021年，投資建設(shè)江蘇淮安工業(yè)園區(qū)。 2021年 12月 20日，富士康擴(kuò)大投資 10億美元在北京建立全球無線通訊事業(yè)總部，大力推動(dòng)在中國大陸的扎根經(jīng)營。 邁入新世紀(jì)，富士康加快了在中國大陸的投資步伐。富士康主力產(chǎn)品質(zhì)量均通過 1509000、 15014000系列質(zhì)量認(rèn)證。 3 二、 富士康科技有限公司的基本情況 (一 )公司概況 富士康科技集團(tuán) (以下簡稱富士康 )是由臺(tái)灣企業(yè)鴻海精密股份有限公司在中國大陸轉(zhuǎn)投資的集團(tuán)公司，擁有 FOXCONN自我品牌，在中國大陸深圳，昆山、杭州、天津，北京，上海，山東，山西等地設(shè)有 36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之 60余個(gè)國際分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品系列包括計(jì)算器用精密連接器、精密線纜及組配、準(zhǔn)系統(tǒng)、板卡組裝、整機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)件之高階路由器、光通訊組件、無源器件、有源器件及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)解決方案等。首先通過對(duì)富士康科技集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理方式進(jìn)行研究和分析，指出目前公司所采用的是“準(zhǔn)軍事化”的人力資源管理方式，以及由該管理方式所帶來歧視性待遇、薪酬不合理、缺乏人性等問題，然后針對(duì)這些問題，從企業(yè)的行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素等逐一進(jìn)行了分析，最后從分析中找到解決問題的方法。這樣導(dǎo)致的后果 是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。 軍人出身的郭臺(tái)銘，對(duì)富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理。 2021年，富士康以 172億美元的營業(yè)額首次成為全球第一大 3C代工廠。我國進(jìn)行改革開放，對(duì)傳統(tǒng)的人事管理也進(jìn)行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨(dú)特的人力資源管理模式。 1949年至 1977年間，我國實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，對(duì)人員的管理基本上是屬于人事管理，實(shí)行“低工資，高就業(yè)”的制度，企業(yè)是國家所有，企業(yè)職工是企業(yè)的主人， 實(shí)行職務(wù)終身制，建立統(tǒng)一的勞動(dòng)保障制度，出職工所在單位負(fù)責(zé)醫(yī)療和養(yǎng)老。所以，企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資源，而不是物質(zhì)資源，將是企業(yè)績效的最終決定因素。 （ 4）第四階段：戰(zhàn)略人力資源管理階段 戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理視為一項(xiàng)戰(zhàn)略職能，人力資源管理應(yīng)完全整合進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略；人力資源管理政策在不同的政策領(lǐng)域與管理層次間應(yīng)具有一致性；人力資源管理實(shí)踐應(yīng)作為日常工作的一部分被直線 經(jīng)理與員工所接受、調(diào)整和運(yùn)用。 （ 3）第 三階段：人力資源管理階段 入力資源管理的概念產(chǎn)生予 20世紀(jì)六七十年代，入力資源管理是入力資源部門根據(jù)企業(yè) 2 的發(fā)展，有計(jì)劃有步驟地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、招聘篩選，安排儲(chǔ)備人才，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構(gòu)建組織的效率。羅爾西斯伯格，將人際關(guān)系的因素納入到了工作中，于 1924年到 1933年在位于芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠中所進(jìn)行的一系列研究，霍桑實(shí)驗(yàn)證明：員工的生產(chǎn)率不僅受工作設(shè)計(jì)和員工報(bào)酬的影響，而且受到許多社會(huì)和心理因素的影響。埃爾頓所有問題都?xì)w結(jié)為：吸引農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力放棄原有的生產(chǎn)和生活方式到工廠來，然后將工業(yè)生產(chǎn)所需要的基本技能傳授給他們，并且使他們適應(yīng)工業(yè)文明的行 為規(guī)則，以最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)分工和生產(chǎn)協(xié)作所帶來的巨大生產(chǎn)率潛力。這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面：①人力資源是社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過程中一項(xiàng)重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會(huì)生產(chǎn)、社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造；②人力資源是指勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的能力，離開勞動(dòng)者，就無所謂人力資源；③一個(gè)國家一 定時(shí)期內(nèi)人力資源的存量，表示該國該時(shí)期人力資源的多少；④一個(gè)國家的人力資源有兩種存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力資源。人力資源指那些有正常智力、投入和即將投入社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過程，能夠從事生產(chǎn)活動(dòng)的體力或腦力勞動(dòng)者。本文通過對(duì)富士康近年來發(fā)生的多起員工自殺事件進(jìn)行調(diào)查，研究富士康發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理方式，對(duì)其人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合有關(guān)人力資源理論和多起自殺事件發(fā)生的原因，針對(duì)富士康人力資源的發(fā)展問題、人力資源管理方式等問題提出相應(yīng)的解決對(duì)策。（設(shè)計(jì)） 題 目 富士康公司人力資源管理研究 陳守仁工商信息 學(xué) 院 市場營銷 （物流管理） 專 業(yè) 07 級(jí) 班 學(xué)生姓名 林棋龍 學(xué) 號(hào) 070803043 指導(dǎo)教師 劉飛 職 稱 講師 完成日期 2021 年 12 月 16 日 教務(wù)處 制 2 目錄 一、引言 .......................