【正文】 、補(bǔ)貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿 8年后的陸干，可無償獲得公司補(bǔ)貼住房一套或等值的現(xiàn)金。但陸干在公司管理團(tuán)隊(duì)的信任度、晉升空間以及股票期待遇 臺(tái)干 陸干 1.“138” 的內(nèi)部激勵(lì)政策 比較 10 權(quán)的輻射度，與臺(tái)干相距甚遠(yuǎn)。 富士康也因此付出代價(jià)，最著名例子是內(nèi)部 400多名員工跳槽到比亞迪，其中包括高級(jí)技術(shù)人員和管理人員，他們帶走了大量技術(shù)，還幫助比亞迪飛速擴(kuò)張，分流富士康的大筆訂單。 由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后 ，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。 (四 )缺乏人性化管理 據(jù)報(bào)告稱， 2021年，富士康在中國(guó)大陸的員工有 75萬人之多；其中 75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在 16歲到 24歲之間。 劉兵 孫丹勇 鄭鑫松 馬向前 李姓 劉姓 21 25 23 19 20 23 也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工 75%以上是“ 80后， 90后”， 而這樣的員工主體對(duì)富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。通過對(duì)改革開放前農(nóng)民工與 “ 80后， 90后”農(nóng)民工的比較，我們了解到“ 80后， 90后”農(nóng)民工不僅追求工資收入，還希望有一定的娛樂場(chǎng)所，追求 時(shí)尚新潮的城市生活，追求精神上的滿足。 80后， 90后 這些人本身是在相對(duì)開放平等的環(huán)境中成長(zhǎng)起來，他們更加叛逆和獨(dú)立，與富士康軍事化的層級(jí)制產(chǎn)生較大的矛盾。在百度“富士康吧”，尋朋覓友、呼吁“改革”、“聯(lián)歡”甚至“罷工抗議”的帖子隨處可見。 改革開放前早期農(nóng)民 特點(diǎn) 比較 80 后， 90 后農(nóng)民工 特點(diǎn) 11 四、富士康人力資源管理對(duì)策與建議 根據(jù)對(duì)富士康的整個(gè)戰(zhàn)略以及管理模式的分析富士康的入力資源管理還 處于人事管理階段，采用“軍事化”管理，其管理嚴(yán)格且水平相對(duì)較低， 因此其人力資源管理的重要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構(gòu)建完整的人力資源管理體系，向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，因而建議首先應(yīng)從構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)入手，夯實(shí)人源管理基礎(chǔ)，優(yōu)化人力資源選拔和配置功能，創(chuàng)建公平、合理、強(qiáng)化激勵(lì)的工作軟環(huán)力資境，做好人力資源開發(fā)工作，構(gòu)建以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向以企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化相適應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)，充分調(diào)動(dòng)員工工作的責(zé)任心和主觀能動(dòng)性。 (一 )建立系統(tǒng)、全面的招聘制度 吸引人才的第一步即從招聘開始，人才爭(zhēng)奪異常激 烈，由招聘廣告鋪天蓋地可見一斑。富士康雖然有相對(duì)健全的招聘制度，但還是應(yīng)該建立系統(tǒng)、全面的招聘制度，加強(qiáng)招聘的計(jì)劃性，對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象進(jìn)行有效控制，制定招聘效果考核制度。對(duì)招聘到的人進(jìn)行跟蹤考核，通過招聘制度約束招聘者的行為，為選拔合適的人才創(chuàng)造條件。 圍繞富士康統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃，根據(jù)長(zhǎng)期或短期的實(shí)際工作需要，由各部門提出人力需求，人力資源管理部門準(zhǔn)確地把握各類人員的需求信息，確定人員招聘的種類和數(shù)量。 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 的人員需求表，列入人力資源部招聘工作計(jì)劃，根據(jù)各部門人員編制和崗位工作分析，人力資源部著手制定招聘方案，明確對(duì)應(yīng)聘人員的資格、要求標(biāo)準(zhǔn)。 12 一是在公司內(nèi)部進(jìn)行人員調(diào)整；二是外部選聘，發(fā)布征聘信息及廣告。在外部選聘時(shí)，注意拓寬招聘渠道?？蓮囊韵虑乐郑簩W(xué)校招聘，除直接參加大學(xué)的招聘會(huì)，還可以考慮通過校園內(nèi)的一些項(xiàng)目合作計(jì)劃吸引人才；選擇行業(yè)媒介在報(bào)紙、雜志、廣播、電視上做廣告招聘人才；參加綜合或行業(yè)現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)；在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招聘信息；使用獵頭公司招聘一些資深人員等。 人員選拔是人力資源配置過程中最關(guān)鍵的一步。公司的現(xiàn)行人員配置過程中主要采用面試的方式進(jìn)行，但由于人力資源管理人員自身缺乏面試經(jīng)驗(yàn)和技巧，多憑主觀印象得出結(jié)論，使人員選拔偏離客觀。因此為減少招聘錄用工作中的主觀性及減少招聘錄用不合適的人的風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要制定完善的外部招聘制度，對(duì)招聘人員知識(shí)、技能、能力進(jìn)行各種形式的考試和測(cè)驗(yàn)：還要加入專業(yè)機(jī)構(gòu)的測(cè)評(píng)意見，對(duì)招聘人員的性格、道德品質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)，作為是否招聘錄用、提升的參考意見。同時(shí)將員工的特點(diǎn)和崗位的需求進(jìn)行合理配置，以達(dá)到提高生產(chǎn) 率和公司效益的目的。 (二 )設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理體系 績(jī)效評(píng)估是指組織的各級(jí)管理者，通過某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過程?，F(xiàn)代化的績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)在這個(gè)過程中進(jìn)行持續(xù)的溝通。通過績(jī)效管理，了解工作差距和原因，有力地促進(jìn)公司、組織和個(gè)人的成長(zhǎng)，同時(shí)也為公司在人員薪酬發(fā)放、培訓(xùn)、晉職晉級(jí)以及淘汰等人力資源管理方面提供決策依據(jù)。 科學(xué)的績(jī)效評(píng)估，需要制度來保障，建立績(jī)效評(píng)估方面配套的規(guī)章制度，以條文的形式規(guī)定企業(yè)開展績(jī)效評(píng)估的流程和形式，并明確確定績(jī)效 評(píng)估的考核者以及相關(guān)的權(quán)利和職責(zé)，以及考核結(jié)果應(yīng)用范盛 (獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升等 )，從而在制度上約束企業(yè)管理者在績(jī)效評(píng)估中的行為，減少“人為”對(duì)績(jī)效評(píng)估的影響。 首先，績(jī)效管理主要是從勤、能、德、績(jī)四個(gè)方面來考核的，業(yè)績(jī)是考核的重點(diǎn)，因此根據(jù)公司的實(shí)際情況，業(yè)績(jī)考核的權(quán)重要適度加大。其次，在績(jī)效考評(píng)中，應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同工作內(nèi)容、不同管理層次確定不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，把定量考核和定性考核有機(jī)結(jié)合起來，盡量選擇能夠量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)需要細(xì)化， 以減少人員考評(píng)的主觀影響，增加考評(píng)的客觀性，提高考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。 (三 )推行富于激勵(lì)的薪酬體系 、體系化 (1)工資實(shí)行體系化 公司崗位分成 3個(gè)職系，分別為行政管理職系、工程技術(shù)職系、業(yè)務(wù)營(yíng)銷職系。針對(duì)這 3個(gè)職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制 (執(zhí)行者有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān) )：與年度績(jī)效、季度績(jī)效相關(guān)的等級(jí)工資制 (執(zhí)行者為除執(zhí)行年薪制、提成工資制以外的員工 )：與業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)的提成工資制 (執(zhí)行者為業(yè)務(wù)營(yíng)銷職系 的員工 )。 (2)工資實(shí)行結(jié)構(gòu)化 公司員工收入包括以下幾個(gè)組成部分： 基本工資，包括固定工資、工齡工資、崗位工資： 浮動(dòng)工資，包括績(jī)效工資、年底獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)提成： 附加工資。包括一般福利、彈性福利等。 其中崗位工資按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定，體現(xiàn)崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工技能因素：績(jī)效工資作為浮動(dòng)工資與考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公 13 司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。增加彈性福利，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來。同時(shí)，工資組成比倒要在各個(gè)層次有所變化，根據(jù)層次越高，浮動(dòng)工資比例 越大的原則進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 2.“臺(tái)干”與“陸干”公平對(duì)待 雖然富士康是臺(tái)資企業(yè)，但是其目前在中國(guó)大陸主要還是以大陸員工為主，因此對(duì)于富士康的歧視性待遇需要進(jìn)行糾正。在激勵(lì)政策的設(shè)計(jì)以及實(shí)行上需要滿足大陸員工的心里需求。 為保證薪酬和激勵(lì)制度的公平性，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該注意下列幾點(diǎn)： (1)富士康的薪酬制度要有明確一直的原則做指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。 (2)薪酬制度要有民主性和透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬政策與制度的制定和管理，并能對(duì)政策有一定參與和發(fā)言權(quán)時(shí)，猜疑與誤解便易于冰釋，不平感也 會(huì)顯著降低。 (3)富士康要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并指引員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。 (4)要保持對(duì)外部薪酬水平特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬制度的密切關(guān)注，保證外部公平。 崗位等級(jí)工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)員而員工的等級(jí)工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù)，按照崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)等級(jí)。崗位工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)，它作為各項(xiàng)工資的計(jì)算基數(shù)。 確定崗位工資的原則： (1)定崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤； (2)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合； (3)針對(duì)不同的職系設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)；等級(jí)工資打破以前只有”升官”才能升級(jí)的慣例，除管理職系外，其他的技術(shù)職系、財(cái)會(huì)職系等人員都能在本職系內(nèi)升級(jí)。允許員工的薪酬高于本部門領(lǐng)導(dǎo)的薪醐； (4)參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況及市場(chǎng)水平擬定薪酬水平，適當(dāng)調(diào)大高層、中層和基層員工工資差異，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡； (四 )實(shí)行人性化管理 人性化管理是從對(duì)員工的關(guān)心、尊重入手來達(dá)到管 理的目的?，F(xiàn)階段公司實(shí)行人性化管理的主要方式：以教育方式為主，加強(qiáng)上下級(jí)的溝通。 實(shí)行人性化管理可以減少富士康中高層管理員與員工之間的摩擦，提升企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的親和力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)軟性因素占主導(dǎo)地位的時(shí)代，如果富士康一味地依賴其 “ 軍事化 ” 管理，是難以達(dá)到其滿意的效果的。人性化管理是注重員工的內(nèi)心世界，是從 “ 人性 ” 的角度來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，形成和諧的，具有親和力的 “ 家庭式 ” 氛圍，使他們能在 “ 心情舒暢 ” 的感受中不遺余力地為公司開拓新的業(yè)績(jī)。 當(dāng)然，人性化管理并不意味著放松管理 ，放任管理，并不意味著工作制度的權(quán)威性受到了挑戰(zhàn)。人性化管理僅僅是一種具體的管理方式，其目的是通過互相尊重，加強(qiáng)溝通，讓員工能夠更好的