【正文】 變更：受要約人對要約的內(nèi)容作出實(shí)質(zhì)性變更的，為新要約。 (5)要約內(nèi)容的變更。 (4)逾期承諾。 (3)承諾的撤同。 (2)承諾的生效。信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開始計算。 以非對話方式作出的要約，承諾應(yīng)當(dāng)在合理期限內(nèi)到達(dá)。 除非當(dāng)事人另有約定，以對話方式作出的要約，應(yīng)當(dāng)即時作出承諾；②要約沒有確定承諾期限的，承諾應(yīng)當(dāng)依照下列規(guī)定到達(dá)：① 承諾的期限。 2．承諾承諾是受要約人同意要約的意思表示。但有下列情形之一的，要約不得撤銷：①要約人確定了承諾期限或者以其他形式明示要約不可撤銷；②受要約人有理由認(rèn)為要約是不可撤銷的，并已經(jīng)為履行合同作了準(zhǔn)備工作。要約可以撤銷。 (3)要約的撤回和撤銷。(2)要約的生效。 (二)合同訂立的程序 1．要約（1）要約 要約是希望和他人訂立合同的意思表示。第三章 建設(shè)工程合同管理第一節(jié)合同概述 (一)合同的形式和內(nèi)容 當(dāng)事人訂立合同：有書面形式、口頭形式和其他形式。需要說明的是，保險并不能轉(zhuǎn)移工程項(xiàng)目的所有風(fēng)險，一方面是齒為存在不可保風(fēng)險，另一方面則是因?yàn)橛行╋L(fēng)險不宜保險。 (2)保險轉(zhuǎn)移。非保險轉(zhuǎn)移又稱為合同轉(zhuǎn)移，因?yàn)檫@種風(fēng)險轉(zhuǎn)移一般是通過簽訂合同的方式將項(xiàng)目風(fēng)險轉(zhuǎn)移給非保險人的對方當(dāng)事人。風(fēng)險轉(zhuǎn)移主要包括非保險轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移兩大類。一般來說，風(fēng)險控制方案都應(yīng)當(dāng)是預(yù)防損失措施和減少損失措施的有機(jī)結(jié)合。風(fēng)險控制工作可分為預(yù)防損失和減少損生兩個方面。計劃性風(fēng)險自留是主動的、有意識的、有汁劃的選擇，是風(fēng)險管理人員在經(jīng)過正確的風(fēng)險識別和風(fēng)險評價后制定的風(fēng)險心對策略。 風(fēng)險自留可分為非計劃性風(fēng)險自留和計劃性兩險自留兩種 (1)非計劃性風(fēng)險自留。因此，某些情況下的風(fēng)險回避是一種消極的風(fēng)險處理方式。在面臨災(zāi)難性風(fēng)險時，采用回避風(fēng)險的方式處置風(fēng)險是比較有效的。因?yàn)殡S著項(xiàng)目的不斷進(jìn)展和相關(guān)措施的實(shí)施，影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素都在發(fā)生變化，只有適時地對風(fēng)險對策的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，才能發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險因素，并及時對風(fēng)險管理計劃和措施進(jìn)行修改和完善。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要不斷地跟蹤檢查各項(xiàng)風(fēng)險應(yīng)對策略的執(zhí)行情況，并評價各項(xiàng)風(fēng)險對策的執(zhí)行效果。這些都是實(shí)施風(fēng)險對策決策的重要內(nèi)容。對風(fēng)險應(yīng)對策略所作出的決策還需要進(jìn)一步落實(shí)到具體的計劃和措施。一般來說，風(fēng)險管理中所運(yùn)用的對策有以下四種風(fēng)險識別、）風(fēng)險分析與評估、風(fēng)險應(yīng)對策略的決策等這些風(fēng)險對策的適用對象各不相同，需要根據(jù)風(fēng)險評價的結(jié)果，同的風(fēng)險事件選擇最適宜的風(fēng)險對策，從而形成最佳的風(fēng)險對策組合。 ( 3 ）風(fēng)險應(yīng)對策略的決策。風(fēng)險分析與評估的任務(wù)包括：分析單一風(fēng)險因素的影響范圍大?。环治龈鱾€風(fēng)險因各個風(fēng)險因素的風(fēng)險結(jié)果探討這些風(fēng)險因素對項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度戶奮單一風(fēng)尷絕塌耗歌各分析的基礎(chǔ)上，考慮多種風(fēng)險因素對項(xiàng)目目標(biāo)的綜合影響、評估風(fēng)險的程度并提出可能的措施作為管理決策的依據(jù)。該過程在系統(tǒng)地識別項(xiàng)目風(fēng)險與合理地作出風(fēng)險應(yīng)對策略的決策之間起著重要的橋梁作用。 ( 2 ）風(fēng)險分析與評估。風(fēng)險清單是記錄和控制風(fēng)險管理過程的一種方法，并且在做出決策時具有不可替代的作用。項(xiàng)目風(fēng)險識別方法包括：專家調(diào)查法、財務(wù)報表法、初始風(fēng)險清單法、流程圖法等。風(fēng)險識別是風(fēng)險管理中的首要步驟，是指通過一定的方式，系統(tǒng)而全面地識別影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險事件并加以適當(dāng)歸類，并記錄每個風(fēng)險因素所具有的特點(diǎn)的過程。項(xiàng)目風(fēng)險管理程序是指對項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)的、循環(huán)的工作流程，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與評估、風(fēng)險應(yīng)對策略的決策、風(fēng)險對策的實(shí)施租風(fēng)險對策實(shí)施的監(jiān)控五個主要環(huán)節(jié)。總體風(fēng)險影響的范圍大，其風(fēng)險無法加以控制，如經(jīng)濟(jì)、政治等因素。是指由于某個特定因素導(dǎo)致的風(fēng)險，其損失的影響范圍較小。風(fēng)險可否管理不僅取決于風(fēng)險自身的特點(diǎn)，還取決于所收集資料的多少和掌握管理技術(shù)的水平 (4)按風(fēng)險影響范圍劃分可將工程項(xiàng)目風(fēng)險劃分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險。 可管理風(fēng)險是指用人的智慧、知醉等可以預(yù)測、可以控制的風(fēng)險不可管理風(fēng)險。1)主要包括職業(yè)責(zé)任風(fēng)險、法律責(zé)任風(fēng)險、替代責(zé)任風(fēng)險。在締約時，合同條款中存在不平等條款、合同中的定義不準(zhǔn)確、合同條款有遺漏；在合同履行過程中，協(xié)調(diào)工作不力，管理手段落后，既缺乏索賠技巧，又不善于運(yùn)用價格調(diào)值辦法。主要包括信息取舍失誤或信息失真風(fēng)險、中介與代理風(fēng)險、保標(biāo)與買標(biāo)風(fēng)險、報價失誤風(fēng)險等。承包商遇到的風(fēng)險也可以歸納為三類，即決策錯誤風(fēng)險、締約和履約風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險。 2 ）承包商的風(fēng)險。 ③ 自然風(fēng)險。 ② 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。 ① 人為風(fēng)險。 1 ）業(yè)主的風(fēng)險。( 2 ）按照風(fēng)險涉及的當(dāng)事人劃分。如法律不健全，有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)，相關(guān)法律內(nèi)容發(fā)生變化；可能對相關(guān)法律未能全面、正確理解；環(huán)境保護(hù)法規(guī)的限制等； 5 ）政治風(fēng)險。包括宗教信仰的影響和沖擊、社會治安的穩(wěn)定性、社會的禁忌、勞動者的文化素質(zhì)、社會風(fēng)氣等； 3 ）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。l ）自然風(fēng)險。 4．成本核算 成本核算是指利用會計核算體系，對項(xiàng)目建設(shè)工程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行歸集，統(tǒng)5．成本分析6．成本考核第三節(jié) 建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險管理 一、建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險管理程序1 ．建設(shè)工程項(xiàng)目風(fēng)險的分類、建設(shè)工程項(xiàng)目的風(fēng)險因素有很多，可以從不同的角度進(jìn)行分類 ( l ）按照風(fēng)險來源進(jìn)行劃分。根據(jù)全過程成本管理的原則：成本控制應(yīng)貫穿于 項(xiàng)目建設(shè)個各階段，是項(xiàng)目成本管理核心內(nèi)容，也是項(xiàng)目成本管理中不確定因素最多、最復(fù)雜、最基礎(chǔ)的管理內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理在接受企業(yè)法定代表人委托之后，應(yīng)通過主持編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃尋求降低成本的途徑，組織編制施工預(yù)算，確定項(xiàng)目的計劃目標(biāo)成本。 承包企業(yè)的項(xiàng)目計劃成本應(yīng)通過投標(biāo)與簽訂合同形成，作為項(xiàng)目管理的目標(biāo)成本。承包單位項(xiàng)目成本計劃是以貨幣形式編制的項(xiàng)目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平及為降低成本采取的主要措施和規(guī)劃的具體方案。成本預(yù)測的方法可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類。 項(xiàng)目成本預(yù)測是項(xiàng)目成本計劃的依據(jù)。 項(xiàng)目成本預(yù)測是指承包企業(yè)及其項(xiàng)目經(jīng)理部有關(guān)人員憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用一定方法對工程項(xiàng)目未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢作出科學(xué)估計。 除上述方法外，建設(shè)工程目標(biāo)控制的方法還有很多，如目標(biāo)管理法、責(zé)任圖法、價值工程、看板管理法、PDCA循環(huán)法等。采用動態(tài)分析法，可以隨時了解生產(chǎn)過程中質(zhì)量的變化情況，及時采取措施，使生產(chǎn)處于穩(wěn)定狀態(tài)，起到預(yù)防出現(xiàn)廢品的作用。排列圖法、直方圖法是質(zhì)量控制的靜態(tài)分析方法，反映的是質(zhì)量在某一段時間里的靜止?fàn)顟B(tài)。它以直方圖形的高度表示一定范圍內(nèi)數(shù)值所發(fā)生的頻數(shù)，據(jù)此可掌握產(chǎn)品質(zhì)量的波動情況，了解質(zhì)量特征的分布規(guī)律，以便對質(zhì)量狀況進(jìn)行分析判斷。 (6)直方圖法。 (5)因果分析圖法。 (4)排列圖法。由于在工程網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作的開始時間有最早開始時間和最遲開始時間兩種，如果按照工程網(wǎng)絡(luò)計劃中每項(xiàng)工作的最早開始時間繪制整個工程項(xiàng)目的計劃累計完成工程量或造價，即可得到一條s曲線(Es曲線)；而如果按照工程網(wǎng)絡(luò)計劃中每項(xiàng)工作的最遲開始時間繪制整個工程項(xiàng)目的計劃累計完成工程量或造價，又可得到一條s曲線(Ls曲線)，兩條s曲線組合在一起，即成為香蕉曲線。 (3)香蕉曲線法。對一個工程項(xiàng)目而言，如果以橫坐標(biāo)表示時間，縱坐標(biāo)表示累計完成的工程數(shù)量或造價，即可形成一條形如“s”的曲線。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種用于工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的有效方法，在工程項(xiàng)目目標(biāo)控制中采用這種方法，也有助于工程成本的控制和資源的優(yōu)化配置。 3項(xiàng)目目標(biāo)控制的主要方法 控制的方法隨控制目標(biāo)的不同而不同，常用的項(xiàng)目目標(biāo)控制方法有如下幾種。為了對這些合同進(jìn)行科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目目標(biāo)的有效控制，業(yè)主還可委托專業(yè)化、社會化的項(xiàng)目管理單位及監(jiān)理單位，在其授權(quán)范圍內(nèi)由項(xiàng)目管理單位及監(jiān)理單位依據(jù)其與業(yè)主簽訂的委托合同及相關(guān)的工程建設(shè)合同行使管理及監(jiān)理職責(zé)，對合同的履行實(shí)施監(jiān)督管理。工程項(xiàng)目建設(shè)需要設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位分別承擔(dān)設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)。如果項(xiàng)目管理人員在目標(biāo)控制時忽視了經(jīng)濟(jì)措施，不但使工程造價目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而且會影響到工程質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)數(shù)塞現(xiàn)。無論是對工程造價實(shí)施控制，還是對工程質(zhì)量、進(jìn)度實(shí)施控制，都離不開經(jīng)濟(jì)措施。 (3)經(jīng)濟(jì)措施。實(shí)施有效控制，如果不對多個可能的主要方案進(jìn)行技術(shù)可行性分析，不對各種技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)審核、比較不事先確定設(shè)計方案的評選原則，不通過科學(xué)試驗(yàn)定新材料、新工藝、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)的適用性，不對各投標(biāo)文件中的主要技術(shù)方案進(jìn)行必要的論證．不對施工組織設(shè)計進(jìn)行審查，不想方設(shè)法在整個項(xiàng)目實(shí)施階段尋求節(jié)約投資、保障工期和質(zhì)量的技術(shù)措施，目標(biāo)控制就會毫無效果可言。 (2)技術(shù)措施。除此之外，如何充實(shí)控制機(jī)構(gòu)，挑選與其工作相稱的人員；對工作進(jìn)行考評，以便評估工作、改進(jìn)工作、挖掘潛在工作能力、加強(qiáng)相互溝通；在控制過程中激勵人們以調(diào)動和發(fā)揮他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性、創(chuàng)造性；培訓(xùn)人員等，都是在控制過程中需要考慮采取的措施。 (1)組織措施。 (二)建設(shè)工程目標(biāo)控制的措施和方法 1．項(xiàng)目目標(biāo)控制的措施 為了取得且標(biāo)控制的理想成果．應(yīng)當(dāng)從多方面果取措施。被動控制是一種十分重要的控制方式，而且是經(jīng)常采用的控制方式。管理人員對計劃的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進(jìn)行加工、整理．再傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題。及時、可靠的信息。一旦發(fā)生這些情況，因有應(yīng)急措施做保障，從而可以減少偏離量，或避免發(fā)生偏離； 6)計劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)乃沙诙?，即“計劃?yīng)留有余地”。做好計劃可行性分析，消除那些造成資源不可行、技術(shù)不可行、經(jīng)濟(jì)不可行和財務(wù)不可行的各種錯誤和缺陷，保障工程項(xiàng)目的實(shí)施能夠有足夠的時間、空間、人力、物力和財力，并在此基礎(chǔ)上力求使計劃得到優(yōu)化。 (1)主動控制 主動控制就是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬訂和采取各項(xiàng)預(yù)防性措施，以便計劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 2．控制的類型 由于控制方式和方法的不同，控制可分為多種類型。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程有偏離時，應(yīng)分析偏離計劃的原因，確定應(yīng)采取的糾正措施，并采取糾正行動。實(shí)施控制的前提是確定合理的目標(biāo)和制定科學(xué)的計劃，繼而進(jìn)行組織設(shè)置和人員配備。在項(xiàng)目實(shí)施階段，做到“三同時”，即主體工程與環(huán)保措施工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入運(yùn)行。因此，應(yīng)在工程建設(shè)中強(qiáng)化環(huán)保意識，切實(shí)有效地將環(huán)境保護(hù)和克服損害自然環(huán)境、破壞生態(tài)平衡、污染空氣和水質(zhì)、擾動周圍建筑物和地下管網(wǎng)等現(xiàn)象的發(fā)生，作為項(xiàng)目管理的重要任務(wù)之一。工程建設(shè)可以改造環(huán)境、為人類造福，優(yōu)秀的設(shè)計作品還可以增添社會景觀，給人們帶來觀賞價值。為了做好信息管理工作，需要：①建立完善的信息采集制度以收集信息；②做好信息編目分類和流程設(shè)計工作，實(shí)現(xiàn)信息的科學(xué)檢索和傳遞；③充分利用現(xiàn)有信息資源。(5)信息管理。隨著建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模的大型化和技術(shù)的復(fù)雜化，業(yè)主及項(xiàng)目參與各方所面I臨的風(fēng)險越來越多。項(xiàng)目目標(biāo)控制的任務(wù)貫穿在項(xiàng)目前期策劃與決策、勘察設(shè)計、施工、竣工驗(yàn)收及交付使用等各個階段。目標(biāo)控制是指項(xiàng)目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一系列檢查和調(diào)整活動的過程。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，各個項(xiàng)目參與單位需要處理和調(diào)整眾多復(fù)雜的業(yè)務(wù)組織關(guān)系，主要包括：①外部環(huán)境協(xié)調(diào)，如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應(yīng)及社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等；②項(xiàng)目參與單位之間的協(xié)調(diào)；③項(xiàng)目參與單位內(nèi)部各部門、各層次及個人之間的協(xié)調(diào)。 (2)組織協(xié)調(diào)。從某種意義上講，項(xiàng)目的實(shí)施過程就是合同訂立和履行的過程。 (1)合同管理。因此，設(shè)備制造商、供應(yīng)商同樣需要根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所界定的任務(wù)進(jìn)行項(xiàng)目管理，以適應(yīng)建設(shè)工程項(xiàng)目總目標(biāo)的要求。從建設(shè)工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)角度分析，建筑材料和設(shè)備的供應(yīng)工作也是實(shí)施建設(shè)工程項(xiàng)目的一個子系統(tǒng)。顯然，這一目標(biāo)體系既與建設(shè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)相聯(lián)系，又具有施工方項(xiàng)目管理的鮮明特征。施工承包單位通過投標(biāo)承攬到項(xiàng)目施工任務(wù)后，無論是施工總承包方還是分包方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項(xiàng)目管理。因此，設(shè)計方的項(xiàng)目管理不僅僅局限于項(xiàng)目勘察設(shè)計階段，而且要延伸到項(xiàng)目的施工階段和竣工驗(yàn)收階段。 (3)設(shè)計方項(xiàng)目管理。 工程總承包方為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營方針和目標(biāo)，必須在合同條件的約束下，依靠自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢或?qū)嵙?，通過優(yōu)化設(shè)計及施工方案，在規(guī)定的時間內(nèi)。在項(xiàng)目設(shè)計、施工綜合承包或設(shè)計、采購和施工綜合承包(即EPC承包)的情況下，業(yè)主在項(xiàng)目決策之后，通過招標(biāo)擇優(yōu)選定總承包單位全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程，直至最終交付使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的工程項(xiàng)目。當(dāng)然，工程項(xiàng)目監(jiān)理任務(wù)也可由項(xiàng)目管理單位協(xié)助業(yè)主委托給其他具有工程監(jiān)理資質(zhì)的單位。項(xiàng)目蟹理單位既可以為業(yè)主提供全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主需求提供分階段的項(xiàng)目管理服務(wù)。首先，在技術(shù)和管理方面缺乏相應(yīng)的配套力量；其次即使是配備健全的管理機(jī)構(gòu)，如果沒有持續(xù)不斷的項(xiàng)目管理任務(wù)也是不經(jīng)濟(jì)的。業(yè)主方項(xiàng)目管理是全過程的項(xiàng)目管理，包括項(xiàng)目決策與實(shí)施階段的各個環(huán)節(jié)。從系統(tǒng)工程的角度分析，每一類型的項(xiàng)目管理都是在特定條件下為實(shí)現(xiàn)整個建設(shè)工程項(xiàng)目總目標(biāo)的一個管理子系統(tǒng)。2．建設(shè)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢 建設(shè)工程項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出集成化、國際化、信息化趨勢。 (1)三大目標(biāo)之間的對立關(guān)系。 2．項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系包括9個知識領(lǐng)域．即：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。 (2)過程后評價。就是將工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后所取得的實(shí)際效果、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、環(huán)境保護(hù)等情況與前期決策階段的預(yù)測情況相對比，與項(xiàng)目建設(shè)前的情況相對比，從中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 竣工圖必須準(zhǔn)確、完整，符合歸檔要求，方能交工驗(yàn)收。 2)繪制竣工圖關(guān)于繪制竣工圖的規(guī)定如