【正文】 ，項目投產后可用還款的利潤、折舊、攤銷及 其他收益償還建設投資借款本金 (含未付建設期利息 )所需要的時間。按財務評價特定要求：制造成本、經營成本 (一 )總成本費用估算方法 制造成本 +期間費用：總成本費用 = 制造成本 + 銷售費用 + 管理費用 + 財務費用 制造成本 = 直接材料費 + 直接燃料和動力費 + 直接工資 + 其他直接支出 + 制造費用 生產要素估算法：從估算各生產要素費用入手匯總得到項目總成本費用，不必計算項目內部各生產環(huán)節(jié)成本 總成本費用 =外購原材料、燃料動力費 +工資及福利費 + 外部提供的勞務及服務費 + 修理費 + 折舊費 + 礦山維簡費 + 油田攤銷費 + 財務費用 + 其他費用 總成本費用構成要素的估算 (3)折舊：直線折舊法 (年限平均法和工作量法 )、快速折舊法 (雙倍余額遞減法、年數總和法 ) 年數總和法：根據固定資產原值減凈殘值后的余額，按逐年遞減的分數 (折舊遞減系數 )計算，每年折舊率分子為每年開始可使用的年限，分母為固定資產折舊逐年想加的總和 (折舊年限階乘 ) (7)財務費用：利息支出 (長期借款利息、流動資金借款利息、短期借款利息 )、匯兌損失、相關手續(xù)費 長期借款利息： ① 等額還本付息方式： A=P(A/P， i， n)，其 中：利 t =本 t *i，每年償還本金 =A—利 t ② 等額還本利息照付方式 。 ——營銷計劃法確定 二、成本費用估算方法 分類：按成本計算范圍：單位成本、總成本費用 。 折現率 (貼現率 )將未來某 1 時點的資金折算為現值所使用的期利率，反映資金的機會成本 /最低收益水平。 二、現金流量：項目在壽命期內各期實際發(fā)生的現金流入或流出序列，及差。 外購原材料、燃料 = 年外購原材料燃料費用 / 周轉次數 在產品 =(年外購原材料燃料及動力費 +年工資福利費 +年修理費 +年其他制造費用 )/ 周轉次數 產成品 = 年經營成本 / 周轉次數 (4)應付 (預收 )賬款 =年外購原材料燃料和商品備件費用 / 周轉次數 第五章 現金流量分析及財務評價方法 第一節(jié) 資金時間價值 一、資金時間價值：投資的資金其價值隨著時間的 推移，按一定復利率呈幾何級數增長。 七、建設期利息 貸款在建設期各年年初發(fā)放 第 i 年應計利息 Qi =(上年末借款本息累計 Pi1 +本年借款 Ai)* i 當企業(yè)用自有資金支付投資借款利息時，建設期利息按單利計算 第三節(jié) 流動資金估算 一、擴大指標估算法：參照同類企業(yè)流動資金占銷售收入、經營成本的比例。 [根據國家有關規(guī)定，取被征用前三年平均產值的8 倍計算土地補償費，取該耕地被征用前三年平均產值的 5 倍計算安置補助費 ] 根據國家有關規(guī)定，取被征用前三年平均產值的 8 倍計算土地補償費，則有： 土地補償費： (1200+1100+1000)X100X8/3=88(萬元 ) 取該耕地被征用前三年平均產值的 5 倍計算安置補助費，則： 需要安置的農業(yè)人口數： 100/=40(人 ) 人均安置補助費 =(1200 十 1100+1000)。 一、建筑工程費估算：單位建筑工程投資估算法、單位實物工程量投資估算法、概算指標投資估算法 (建筑工程費占投資比例大項目采用 。若生產規(guī)模 =50 倍，且擬建項目規(guī)模的擴大僅靠增大設備規(guī)模達到， n=—。 第四章 投資估算方法 投資估算是在項目建設規(guī)模、技術方案、設備方案、工程方案及項目實施進度的基礎上，估算總資金。③ 影響因素太多 。 ③ 存在組織者主觀影響 范圍： ① 缺乏足夠資料 。④ 應用范圍廣泛 缺點： ① 缺少思想溝通交流 。② 低成本實現集思廣益 。一般而言，選擇專家的數量為 20 人左右，可根據預測問題的規(guī)模和重要程度進行調整。 ⑤ 匯總處理調查結果 德爾菲法如何選擇專家 要在明確預測的范圍和種類后，依據預測問題的性質選擇專家，這是德爾菲法進行預測的關鍵步驟。 ③ 設計調查表 。 程序： ① 建立預測工作組 。 二、專家會議法：頭腦風暴法 (非交鋒式會議 )、交鋒式會議法、混合式會議法 (質疑式頭腦風暴法 ) 三、德爾菲法：廣泛應用在市場預測、技術預測、方 案比選、社會評價。是由局部、個別到特殊的分析推理方法，適于新產品、行業(yè)、市場需求預測。⑤ 計算預期趨勢值一般采用最近年份平均值 Yt 1。③ 計算所有月平均值 Y。 (一 )季節(jié)指數水平法 Yt = Y*f t Y—前 1 個月或所有月的平均水平， f t—季節(jié)指數 適用于無明顯升降趨勢，主要受季節(jié)變動和不規(guī)則變動影響的時間序列，一般需 3—5月 /季的歷史數據 程序： ① 數據分析，形成數據序列 。20，取前 3—5 平均值。波動很大，取 — 初始值 F0 實質是序列起始點前歷史數據的加權平均值。 觀測值穩(wěn)定水平發(fā)展， α取 —。 α是前一觀測值和當前觀測值之間的權重。 一次指數平滑 Ft =αx i +(1α)Ft1 ——適用于市場觀測呈水平波動，無明顯升降趨勢的預測 這種方法與簡單移動平均法相似，兩者之間的區(qū)別在于：簡單指數平滑法對先前預測結果的誤差進行了修正，因此這種方法和簡單移動平均法一樣，都能夠提供簡單適時的預測。 二、指數平滑法：指數加權平均法，實際是加權的移動平均法，它是選取各時期權重數值為遞減指數的均值方法。因此， n 值的選擇無法二者兼顧，應視具體情況而定。對原始數據預處理 n 值越小，表明對近期觀測值預測的作用越重視，預測值對數據變化的反應速度也越快，但預測的修勻程度較低，估計值的精度也可能降低。② 預測變量的發(fā)展過程漸變。 第三節(jié) 延伸預測法 延伸性預測：根據市場各種變量的歷史數據的變化規(guī)律，對未來預測。③ 確定各行業(yè)規(guī)劃產量，預測消費需求量 。缺點：局部性、片面性、粗糙 (一 )收入彈性 = 購買量變化率 /收入變化率 =(ΔQ/Q)/(ΔI / I) —— 商品價格保持不變 (二 )價格彈性 = 購買量變化例 /價格變化例 =(ΔQ/Q)/(ΔP/ P) —— 收入水平保持不變 (三 )能源需求彈性：反映包括社會總產值、國內生產總值、工農業(yè)總產值、國民收入、主要產品產量 能源的國內生產總值彈性 = 能源消費量變化比例 / 國內生產總值變化比例 =(ΔE/E)/(ΔGDP/GDP) 五、消費系數法 步驟： ① 分析產品所有消費部門或行業(yè)現存和潛在市場 。求出置信區(qū)間 。 消費系數法：對某產品的消費者分析，認識和掌握消費者與產品的數量關系。按自變量與因變量關系分線性回歸、非線性回歸。 回歸分析法：數理統(tǒng)計方法，建立自變量與相關隨機變量的回歸分析模型，預測隨機變量的未來值。 二、分類 定性預測：類推預測法、專家會議法、 Delphi 法，核心是專家依據個人的經驗、智慧和能力判斷 定量預測：因果預測、延伸性預測、其他 (經濟計量分析、投入產出分析、系統(tǒng)動力模型、馬爾科夫鏈 ) 第二節(jié) 因果分析法 因果預測：通過尋找變量間因果關系，分析自變量對因變量的影響程度。 (4)將全部因素加權求和，以得到綜合得分。其中 1 分表示很差，2 分表示較差， 3 分表示一般， 4 分表示反應較好， 5 分表示反應很好。 (2)對每一因素賦予一定的權重 (0—1，表示重要性程度 )，全部因素權重合計為 1。 二、企業(yè)外部因素評價矩陣 EFEM：是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價常用的分析方法。 社會自然 環(huán)境：社會環(huán)境：企業(yè)所處的社會結構、風俗習慣、宗教信仰、價值取向、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口狀況、教育程度。 ——影響企業(yè)長期的投資行為 經濟環(huán)境：構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況和國際經濟政策。 一、企業(yè)外部環(huán)境分析 PEST 政治法律環(huán)境：國家或地區(qū)的政治制度、行政體制、法律法規(guī)，政治團體態(tài)度，社會重大政治事件。 (6)服務類行業(yè)：有利的公司形象 /聲譽、低成本 、便利的設施選址、禮貌的員工、融資能力。 (4)日用消費品制造行業(yè)：品質管理、品牌建設、成本控制和銷售網絡。 (2)制造類行業(yè)：低生產成本 (獲得規(guī)模經濟、取得經驗曲線效應 )、固定資產高能力利用率、勞工技能高、低成本產品設計、低成本場址。它們可能是產品價格優(yōu)勢、產品性能優(yōu)勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結構。 意義：能給公司帶來寶貴競爭價值的能力、成為公司戰(zhàn)略基石的潛力、能為公司帶來某種競爭優(yōu)勢。 核心競爭力可是完成某項業(yè)務所需要的優(yōu)秀技能、技術訣竅或 企業(yè)的知識管理體系，也可是那些能夠產生很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。⑤ 比較。③ 篩選出關鍵競爭對手，按指標對企業(yè)評分 。 分析步驟： ① 確定行業(yè)關鍵戰(zhàn)略因素 (市場份額、生產規(guī)模、設備能力、研發(fā)水平、財務狀況、管理水平、成本優(yōu)勢 6—18 個變量 )。 企業(yè)競爭地位評價指標：成本、產品質量、客戶服務、顧客滿意度、財務資源、技術技能、新產品研發(fā)周期，擁有對競爭有重要意義的資源和能力。④ 企業(yè)對抗競爭對手、鞏固市場地位的能力。② 在競爭關鍵因素及競爭強勢和資源能力指標上，企業(yè)與關鍵競爭對手的比較 。 二、企業(yè)競爭能力分析：基于企業(yè) 內部要素分析評價，取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對市場地位。影響因素：市場規(guī)模、增長率、競爭強度、技術要求、周期性、規(guī)模經濟、資金需求、環(huán)境影響、社會政治法律因素。行業(yè)吸引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、平均盈利水平等因素，同時也取決于行業(yè)的競爭結構。 ——最重要的競爭力量 (5)客戶討價還價能力：取決于客戶集中程度、產品市場集中程度、客戶垂直整合能力、客戶對產品了解、市場供求 。 (3)替代品威脅：替代品在價格上的競爭力、質量和性能的滿意度、客戶轉向替代品的難易程度。取決于行業(yè)進入障礙和現有企業(yè)反擊策略 (2)供貨商討價還價能力：取決于本企業(yè)的部件或原材料產品占買方成本 比例、買方聯合、本企業(yè)與買方戰(zhàn)略合作。第一名的市場占有率小于 26%，各企業(yè)份額比率均在 以內，市場競爭異常激烈，各企業(yè)位置變化可能性很大。其他企業(yè)將受到前三者的強大競爭壓力。 相對壟斷： 35， 25， 20， 10， 6， 4。前二名市場占有率大于 74%，二者份額比率在 以內，第二名有超越第一名的可能。第二、第三名的市場份額比率小于 %，第二名受到第一和第三名的強大擠壓。 絕對壟斷： 45， 20， 15， 15， 4， 1。 第三節(jié) 競爭能力分析 一、行業(yè)競爭結構分析 行業(yè)競爭結構 典型的行業(yè)市場競爭格局 完全壟斷：前 5 名企業(yè)市場份額 82， 8， 5， 3， 2。 衰退期：市場迅速萎縮，企業(yè)所提供的產品無差異，不宜進入。需求逐漸滿 足，行業(yè)增長速度減慢，市場競爭激烈，企業(yè)進入門檻高。此時是進入該行業(yè)的理想時機。企業(yè)可能會在行業(yè)中樹立先入優(yōu)勢。 二、特導入期：產品逐步被市場認同和接受，行業(yè)開始形成并初具規(guī)模。 第二節(jié) 產品生命周期 一、產品生命周期：一種產品從發(fā)明到推廣、應用、普及、衰退的過程。成本相對要高 . (三 )職能戰(zhàn)略：研究企業(yè)的營銷、財務、人力資源和生產職能部門如何組織，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務的問題，包括研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人 力資源戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略 優(yōu)勢：品牌具有忠誠度，提高了買者對自己的依賴性，可減少替代品的威脅。劣勢：技術進步使經驗 曲線優(yōu)勢喪失，并導致被競爭對手的模仿 。同競爭對手相比，不易受較大買者和賣者的影響 。包括：質量、銷售服務、產品性能、品牌差別化戰(zhàn)略。 成本領先戰(zhàn)略：企業(yè)通過擴大規(guī)模，最大限度降低成本，成為行業(yè)中成本領先者。② 不相關多元化：企業(yè)進入完全無關的行業(yè)。 ② 橫向一體化戰(zhàn)略。 (1)新領域進入戰(zhàn)略：采取產業(yè)拓展或市場拓展戰(zhàn)略，包括進入新的市場、行業(yè)。 對大多數企業(yè)而言，發(fā)展戰(zhàn)略是基本的戰(zhàn)略選擇 ，包括新領域進入戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略：又稱防御型戰(zhàn)略，是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)基本保持在現有戰(zhàn)略起點和范圍的戰(zhàn)略，包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略等。 企業(yè)職能戰(zhàn)略研究企業(yè)的營銷、財務、人力資源和生產等不同職能部門如何組織，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務的問題，包括研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、 財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等，是實現企業(yè)目標的途徑和方法。 企業(yè)總體戰(zhàn)略是確定企業(yè)的發(fā)展方向和目標，明確企業(yè)應進入或退出哪些領域，選擇或放棄哪些業(yè)務。通過定量戰(zhàn)略規(guī)劃 矩陣對備選戰(zhàn)略的吸引力比較，確定企業(yè)最可能成功的戰(zhàn)略。把握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 步驟：借助外部因素評價矩陣、競爭態(tài)勢矩陣、內部因素評價矩陣、 SWOT 矩陣等方法，通過對外部機會、風險及內部優(yōu)勢、劣勢的綜合分析，可確立企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略分析階段：企業(yè)經營特征分析 → 外部環(huán)境分析 → 市場機會分析 → 內部分析 → 戰(zhàn)略目標設定