【正文】 負(fù)責(zé)。 、投標(biāo)人員組成制度化 投標(biāo)工作是市場開發(fā)部的核心工作，但是在投標(biāo)人員的組成方面要改變以往 臨時(shí)“抓差”的現(xiàn)狀，使得投標(biāo)人員的組成制度化。新體系在 原有的公司層面和項(xiàng)目部層面成本管理的基礎(chǔ)上，細(xì)化項(xiàng)目管理各階段 (工程投 標(biāo)階段、內(nèi)部承包費(fèi)用下達(dá)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、竣工結(jié)算階段 )的成本管理節(jié) 點(diǎn)，最終形成立體交叉、互相牽制、合理閉環(huán)的體系，新項(xiàng)目成本管理體系框架 如表 9所示 : (二 )投標(biāo)階段成本管理方案 在上節(jié)中， 通過對原有流程的優(yōu)化，初步建立了甘肅送變電工程公司項(xiàng)目成 本管理體系模型。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)各部門、各分公司、項(xiàng)目部內(nèi)部各班組和個(gè)人共同融 入到項(xiàng)目成本管理體系中。以分級、分工、分人的成本責(zé) 任制作保證，分清責(zé)任。 (6)系統(tǒng)性原則 項(xiàng)目成本管理與項(xiàng)目的質(zhì)量管理、施工進(jìn)度管理、安全管理諸要素之間，存 在著相互依賴和相互制約的關(guān)系，因此項(xiàng)目成本管理要考慮這些因素之間的關(guān)聯(lián) 影響，在項(xiàng)目管理的過程中，管理重點(diǎn)不能偏頗于其中某個(gè)因素，需要考慮綜合 效益。成本降 低了，可以降低施工投入成本以擴(kuò)大承接業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)擴(kuò)大后經(jīng)營基礎(chǔ)就能得到穩(wěn) 固，才能進(jìn)一步保障工程安全，提高工程質(zhì)量，改善施工工藝，尋求新的市場開 拓。項(xiàng)目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基 礎(chǔ)。在施工產(chǎn)值增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長 。項(xiàng)目成本管理是送 變電施工企業(yè)增加工程盈利的根本途徑。從內(nèi)容上說，既包括 項(xiàng)目直接消耗的成本的管理，也包括資金籌集成本、管理費(fèi)用、質(zhì)量成本、人力 資源管理成本等。所以，在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重 視，全員參 與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。 (2)領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則 在進(jìn)行成本控制時(shí)，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本控制意識不強(qiáng)，一般員工 也會(huì)受到影響，有力使不上。甘肅送變電工程公司首先要對自身 的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，合理定位，采取恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。企業(yè)可以采用的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略等。如送電線路 工程的灌注樁基礎(chǔ)施工，無論是對機(jī)械設(shè)備的要求，還是施工工藝的要求，專業(yè) 性都很強(qiáng)，從價(jià)值鏈分析來看，屬于送變電施工企業(yè)的薄弱鏈 ，應(yīng)以專業(yè)分包為 宜。價(jià)值鏈分析的目的在于找 出企業(yè)最有優(yōu)勢的價(jià)值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競爭力 。價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑系牟少彽疆a(chǎn)品的銷售與服務(wù)全過程的一系列 創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。戰(zhàn)略成本管理可以使送變電施工企業(yè)站 在戰(zhàn)略的高度上 ，全面加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久 的競爭優(yōu)勢。管理失敗的項(xiàng) 目，其致命原因皆為工程項(xiàng)目成本的失控。項(xiàng)目成本管理，是送變電施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。 總體目標(biāo)是 :提高公司成本管理效率，提升經(jīng)營效益，建立科學(xué)、高效、促進(jìn)企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目成本管理體系。在目前的內(nèi)外部環(huán)境的制約和影響下，單 調(diào)的流水式的項(xiàng)目成本管理顯然不能滿足需要，以更新企業(yè)內(nèi)部成本控制結(jié)構(gòu)為 主體的內(nèi)部控制機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生 ，這種成本內(nèi)部控制制度，其職責(zé)不僅包括成本控 制流程合理，成本管理體系閉環(huán)高效，還將促進(jìn)送變電施工企業(yè)貫徹經(jīng)營方針以 及提高經(jīng)營效率納入其中。 人員布局的不 合理，專業(yè)人員的缺失和斷層，造成“業(yè)而不專，專而不精” 的結(jié)構(gòu)性缺員局面，嚴(yán)重影響了經(jīng)營管理工作的推進(jìn)和提升?；鶎拥囊徊糠纸?jīng) 驗(yàn)豐富的技經(jīng)人員“被”轉(zhuǎn)崗，取而代之的是陌生的新手。同時(shí)，先后有 5名被降職和免職的原基層單位負(fù)責(zé)人被填充到 經(jīng)營管理部室的重要崗位上。但是近兩年，專業(yè)人員的 分布出現(xiàn)了較大的變化 : (1)先后有 5名工作經(jīng)驗(yàn)豐富、理論水平較高的專業(yè)人員上調(diào)到甘肅省電 力公司，造成了公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重大損失 。各分公司有 3一 4名富有經(jīng)驗(yàn)的技經(jīng)人員，均為“電力行業(yè)造價(jià)員’。這種不正常的匯報(bào)機(jī)制，嚴(yán)重 影響了正常的經(jīng)營管 理秩序，也挫傷了考核人員的工作積極性，逐漸將考核工作變成了一場游戲。階段性 (季度、年 度 )的重要考核，是由重要經(jīng)營部室 (計(jì)劃經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、經(jīng)濟(jì) 法律部、審計(jì)部 )共同來完成。所以，長此以往，大家對各類考核都是一笑 了之，不再認(rèn)真關(guān)注，考核只是成了考核機(jī)構(gòu)和“機(jī)會(huì)主義”、“形式主義”自娛 自樂的工具。另外，考核人員礙于人情面子，抱有“事不關(guān)己， 高高掛起”思想，希望做到皆大歡喜。不能起到“獎(jiǎng) 優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰 懶”的作用。 考核工作有始無終，缺乏閉環(huán)機(jī)制 多年的經(jīng)營管理中，甘肅送變電工程公司也出臺了一系列經(jīng)營管理制度，制 度中都有明確的考核要求。 靠行政命令進(jìn)行管理，等級觀念、官本位思想嚴(yán)重， 各級管理人員具有非常明顯的“等、靠、要”和“不撥不轉(zhuǎn)”的心態(tài)，對執(zhí)行力、 服務(wù)意識的理解相對薄弱。舊的觀念不能打破，新的理念很難引入，即使有所改進(jìn)， 但在實(shí)際應(yīng)用中也難以發(fā)揮其積極作用。對于提高經(jīng)營管理水平 (投標(biāo)管理、 項(xiàng)目成本管理、結(jié)算管理 )所能給企業(yè)帶來的效益以及其對企業(yè)綜合管理水平產(chǎn) 生的積極作用沒有足夠的認(rèn)識。企業(yè)的經(jīng)營管理工作一直滯后于同行業(yè)平均水平，即使施工產(chǎn)值上去 了，產(chǎn)值利潤率都在同行業(yè)水平的尾端。 (四 )存在問題的成因分析 甘肅送變電工程公司項(xiàng)目成本管理存在上述諸多問題，原因有以下幾個(gè)方 企業(yè)高層對項(xiàng)目成本管理的認(rèn)識和重視不夠 在甘肅送變電工程公司五十多年的發(fā)展過程中，隨著外部環(huán)境的驅(qū)使，也經(jīng) 歷了從計(jì)劃模式向市場模式的轉(zhuǎn)型，但是企業(yè)高層管理人員一直是出身于技術(shù)型 人員。目前的結(jié)算工作中，對索賠資料的整理，結(jié)算的編制上報(bào)、談判，各位技 經(jīng)人員都抱著順其自然的心態(tài)，結(jié)算上報(bào)給甲方就萬事大吉，無心據(jù)理力爭、細(xì) 心談判，責(zé)任心嚴(yán)重缺失，無形中喪失了施工企業(yè)增加經(jīng)營收入的最后一次機(jī)會(huì)。 (3)結(jié)算人員責(zé)任心缺失 筆者認(rèn)為工程結(jié)算工作是項(xiàng)目成本管理的延伸，是施工經(jīng)營管理的重要組成 部分。有些項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心強(qiáng)，基層技經(jīng)專業(yè)人員素質(zhì)也 較高，整理出的結(jié)算資料完整，互相配合較好 。由于計(jì)劃經(jīng)營部技經(jīng) 人員沒有深入到項(xiàng)目成本的過程管理中，很難對這些資料去偽存真，最終有可能 導(dǎo)致調(diào)整費(fèi)用不準(zhǔn)確，項(xiàng)目經(jīng)營成果失真，使公司效益流失。其實(shí)，如果結(jié)算人員有較強(qiáng)的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力，多結(jié)來 100 萬元，比承攬一個(gè)中等工程的效益要好得多。對于施工企業(yè)，工程結(jié)算是收關(guān)之作，多結(jié)來一分錢，都 是純利潤。沒有體現(xiàn)出“全 面成本管理”的三全性 :全員、全面、全過程，缺乏必要的審核、監(jiān)督。另外，公 司制度中還規(guī)定“項(xiàng)目部對工程勞務(wù)分包結(jié)算，都要編制詳實(shí)的結(jié)算單，經(jīng)辦人、 l審核人、項(xiàng)目經(jīng)理簽字齊全后方可做為財(cái)務(wù)付款依據(jù)。長此以往，就形成了勞務(wù)分包結(jié)算的隨意性，由于自 身在資金支付上存在軟肋，公司也 逐漸放松了對此項(xiàng)工作的考核。但在實(shí)際工作中，往往出 現(xiàn)兩難境地，勞務(wù)分包單位內(nèi)部經(jīng)營管理不規(guī)范，技經(jīng)專業(yè)人員缺乏，不能定期 來結(jié)算，有的甚至是工程結(jié)束時(shí)才來結(jié)算。 (4)勞務(wù)分包結(jié)算函需加強(qiáng)審核 甘肅送變電工程公司內(nèi) 部經(jīng)營管理制度中規(guī)定“對包工隊(duì)的結(jié)算采取按月結(jié) 算的方式，但在每道工序完工后下道工序轉(zhuǎn)序前，必須完成上道工序的結(jié)算。近年來，隨著勞務(wù)分包隊(duì) 伍的魚龍混雜，經(jīng)常碰到一些“以干活為名，以欺詐為實(shí)”的勞務(wù)分包隊(duì)伍，騙 完這家騙那家，鉆國家對農(nóng)民工政策的空子，動(dòng)輒上訪圍攻，最終讓公司吃啞巴 虧。另外，筆者經(jīng)過長期觀察，項(xiàng)目部與勞務(wù)分包隊(duì)伍之間的“契 約精神”的實(shí)現(xiàn)，停留在口頭上和穩(wěn)定的合作關(guān)系上，合同僅僅是存檔所需的一 個(gè)過程管理資料。比如，基礎(chǔ)工程，綜合單價(jià)包括材料運(yùn)輸、鋼筋綁扎、混凝土 澆筑、接地開挖及敷設(shè)。 (3)勞務(wù)分包合同缺乏嚴(yán)肅性 在勞務(wù)分包合同管理方面，甘肅送變電工程公司有《工程勞務(wù)分包管理辦 法》，其中包括合同示范文本。筆者認(rèn)為，這一環(huán)節(jié)是整個(gè)項(xiàng)目成本管理體系中的重中之重。現(xiàn)階段，甘肅送變電工程公司沒有勞務(wù)分包價(jià)款確定的 標(biāo)準(zhǔn)，基本是各分公司、各項(xiàng)目部各自為陣，現(xiàn)場調(diào)查后，憑經(jīng)驗(yàn)確定價(jià)格。 (2)勞務(wù)分包價(jià)款的確定函需標(biāo)準(zhǔn) 化 送電線路工程的勞務(wù)分包主要分為三大塊 :基礎(chǔ)工程，鐵塔工程，架線工程。 勞務(wù)分包隊(duì)伍是項(xiàng)目經(jīng)理自行選擇，沒有上報(bào)審核、議標(biāo)等程序，項(xiàng)目經(jīng)理與分 包隊(duì)伍之間的關(guān)系往往很微妙，大家都諱莫如深。專業(yè)分包工程總價(jià)不得超過施工合同總價(jià)的 30%，否則視為 違規(guī)分包。 (4)報(bào)價(jià)書費(fèi)用結(jié)構(gòu)不合理 筆者在計(jì)劃經(jīng)營部工作時(shí)，曾參加過五十多項(xiàng)工程的投標(biāo)，深諳報(bào)價(jià)書費(fèi)用 構(gòu)成情況，以及由于費(fèi)用結(jié)構(gòu)不合理對后續(xù)項(xiàng)目成本管理帶來的盲點(diǎn)和誤區(qū)?；谶@個(gè)大前提，每次在投標(biāo)前夜最終決策前， 唯一的 決策手段就是降低報(bào)價(jià)，往標(biāo)底或者最佳得分點(diǎn)上湊數(shù)字，從來不考慮中標(biāo)后是 否有利可圖，不測算預(yù)期利潤率。由此可見，投標(biāo)過程中，缺少現(xiàn)場調(diào)查這一環(huán) 節(jié)，是一種嚴(yán)重的缺失，大大降低了報(bào)價(jià)書的客觀性和真實(shí)性。顯而易見，在編標(biāo)過程中，除了資信文件是整合現(xiàn)成資料無礙大局，報(bào)價(jià)書 和技術(shù)文件全都停留在理論上，和施工現(xiàn)場是完全脫節(jié)的。實(shí)施過 程中，還要上繳植被恢復(fù)費(fèi)、育林基金等相關(guān)費(fèi)用，報(bào)價(jià)編制人員一味地紙上談 兵，致使報(bào)價(jià)書內(nèi)容與項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際有很大差異，將會(huì)極大影響后期成本管理的 科學(xué)性。成本管理 指標(biāo)下達(dá)到項(xiàng)目部層面，不僅明確了項(xiàng)目部總成本目標(biāo)費(fèi)用，依據(jù)人力資源部下 達(dá)的《基層單位工資總額控制指標(biāo)》，送電線路工程工資總額指標(biāo)為 %，即， 項(xiàng)目部內(nèi)部承包費(fèi)用的 %作為整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施期間，項(xiàng)目部人員的工資、 獎(jiǎng)金、加班、施工津貼。 (3)帶有濃郁的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)屬性。從公司市場開發(fā)部、計(jì)劃經(jīng)營部、分公司、項(xiàng) 目部，層層切塊，下達(dá)成本管理指標(biāo)。工程一旦中標(biāo)， 依據(jù)《送電線路工程內(nèi)部承包費(fèi)用切塊系數(shù)表》，就可以測算出分公司及項(xiàng)目部 關(guān)于此工程的內(nèi)部承包費(fèi)用水平。 目前公司的成本管理，從表象看，這種模式從上到下，層層把 關(guān)，目標(biāo)明確，易于操作。 成本管理成果現(xiàn)狀 多年來，甘肅送變電工程公司所承建的送電線路工程一直沿用這種“流水線 式”經(jīng)營管理模式。 項(xiàng)目部實(shí)施階段 :項(xiàng)目部收到分公司下達(dá)的內(nèi)部承包費(fèi)用便函后，進(jìn)行細(xì)化 分解，建立成本管理目標(biāo)責(zé)任制，此費(fèi)用為工程施工準(zhǔn)備至竣工移交期間的所有 費(fèi)用，包括勞務(wù)分包費(fèi)用、自購材料費(fèi)用、工器具使用費(fèi)、施工調(diào)遣費(fèi)、項(xiàng)目部 職工的工資、稅金，以及為保證工程順利竣工移交所發(fā)生的其他費(fèi)用。依據(jù)甘肅送變電工程公司經(jīng)營管理規(guī)定，分公司預(yù)留內(nèi)部承