【正文】 出給予賠償或補償要求的行為。3因不可抗力事件導(dǎo)致的費用及延誤的工期，由雙方按以下方法分別承擔(dān)：（1）工程本身的損害、第三方人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設(shè)備的損害，由發(fā)包人承擔(dān)（2）承發(fā)包雙方人員傷亡由其所在單位負責(zé)，并承擔(dān)相應(yīng)費用（3）承包人機械設(shè)備損壞及停工損失，由承包人承擔(dān)（4）停工期間，承包人應(yīng)工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔(dān)（5）工程所需清理、修復(fù)費用，由發(fā)包人承擔(dān)（6）延誤的工期相應(yīng)順延3工程分包：是指經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認(rèn)可，從工程承包人承包的工程中承包部分工程的行為。3在確認(rèn)計量結(jié)果后14天內(nèi)，發(fā)包人應(yīng)向承包人支付工程進度款。3訂立工程項目施工合同應(yīng)當(dāng)具備的條件 1)初步設(shè)計已經(jīng)批準(zhǔn)2)工程項目已列入建設(shè)計劃3)有能夠滿足施工需要的設(shè)計文件和有關(guān)技術(shù)資料 4)建設(shè)資金和主要建筑材料設(shè)備來源已經(jīng)落實 5）招投標(biāo)工程，中標(biāo)通知已經(jīng)下達3訂立工程項目施工合同的方式：直接發(fā)包和招標(biāo)發(fā)包。2三全管理：全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與控制。（5）成本分析（6）成本考核2工程項目質(zhì)量五大影響因素控制： 人、機械、方法、材料、環(huán)境。2工程項目成本控制的基本依據(jù)：（1）工程承包合同（2）成本計劃（3）進度報告（4）工程變更2工程項目成本控制的任務(wù)：（1）成本預(yù)測（2）成本計劃：是以貨幣形式編制項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。2施工階段進度控制的主要工作內(nèi)容：（1）施工進度的跟蹤檢查（2）收集、整理和統(tǒng)計有關(guān)進度數(shù)據(jù)（3）將實際進度與計劃進度進行對比分析（4）分析進度偏差對工期和后續(xù)工作的影響（5）分析是否要進行進度調(diào)整（6）采取進度調(diào)整措施（7）實施調(diào)整后的進度計劃2工程項目成本控制的定義：為了保證完成項目目標(biāo)，在批準(zhǔn)的項目預(yù)算內(nèi)，對項目實施成本所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。2建設(shè)工程項目的進度控制的基本概念：是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。1工程項目投資前期的可行性研究工作分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究、評估與決策四個階段。（4）所有可能的項目方案是否均已審查甄選過。（2）建設(shè)項目是否需要和值得進行可行性研究的詳盡分析。1項目建議書的定義：項目建議書又稱立項報告，是項目建設(shè)籌建單位或項目法人，根據(jù)國民經(jīng)濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設(shè)想。1前期策劃的根本目的：是為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目管理通用管理模式的分類（1）建設(shè)單位自行組織建設(shè)（2）工程指揮部（3）設(shè)計——招標(biāo)建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式（6）建造——運營——移交（BOT）模式（7）建造移交（BT）模式工程項目管理組織的構(gòu)成要素：管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能。工程項目管理的特征（1）工程項目管理的復(fù)雜性（2）工程項目管理主體是多方面的（3）工程項目管理具有科學(xué)性（4）目標(biāo)管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶（6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證施工方項目管理的目標(biāo)包括施工的而成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。第四篇：工程項目管理工程項目的生命周期（1）概念階段（2）規(guī)劃設(shè)計階段（3）實施階段（4）結(jié)束階段項目決策階段的主要工作是編制項目建議書、進行可行性研究、編制可行性研究報告。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：1．規(guī)范使用制度。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。第三篇：如何加強工程項目管理如何加強工程項目管理工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。由實際開工標(biāo)起。(2)在每—工作任務(wù)計劃進度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際完成任務(wù)累計百分比。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填