【正文】 標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項目虧損。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。一、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。第三篇：如何加強工程項目管理如何加強工程項目管理工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。與進(jìn)度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進(jìn)度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。(2)在每—工作任務(wù)計劃進(jìn)度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際完成任務(wù)累計百分比。（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和過程的限制。(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較；項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖后的時間；項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。，從檢查時刻的時間標(biāo)點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進(jìn)度點，最后到計劃檢查時的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標(biāo)值與實際值的偏離。+子碼的方法編制。，應(yīng)考慮責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責(zé)是責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順?biāo)伲霞壨^多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。4）、可控責(zé)任成本方法：是成本控制的主要方法。建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。第一篇：工程項目管理工程項目管理一、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)的目的。3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。2）、施工項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進(jìn)行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。，箭線表示邏輯關(guān)系。，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元J和I。(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進(jìn)而確定各種資源的費用。（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：(1)根據(jù)工程項目橫道圖進(jìn)度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進(jìn)度線作相應(yīng)的空白。、質(zhì)量控制的區(qū)別。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標(biāo)的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標(biāo)的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進(jìn)度控制的主要差別在于：(1)進(jìn)度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進(jìn)發(fā)生的質(zhì)量不足；(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標(biāo)；(4)進(jìn)度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；(5)一些風(fēng)險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進(jìn)度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風(fēng)險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資