【正文】 標、質量目標。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞個人說了算。要根據項目經營承包合同書，做好項目和終結考核工作。為此，應著重做好以下三個方面的工作。3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。必須同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。當前部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。項目經理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。同時要加強項目經理后備人選的培養(yǎng)和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務素質。《中共中央關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。第三篇：如何加強工程項目管理如何加強工程項目管理工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。與進度、質量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。(4)對照橫道線上方計劃完成任務累計量與同時間的下方實際完成任務累計量。(2)在每—工作任務計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際完成任務累計百分比。（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應條件和過程的限制。(5)項目結構分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目計劃的編制和工程實施控制服務。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務量或成本量。，從檢查時刻的時間標點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標點為止，形成前鋒線。，并事前主動地采取預防措施，以盡可能地減少、甚至避免預定目標值與實際值的偏離。+子碼的方法編制。，應考慮責、權、利的統(tǒng)一，其中，職責是責、權、利系統(tǒng)的核心。，為項目決策提供科學依據。4）、項目與企業(yè)的職能部門關系弱化，易于協(xié)調關系，減少了行政干預，是項目經理的工作易于展開。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。2）、上下級之間的聯(lián)絡順速，但上級往往過多的干預下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。建設項目的全壽命周期主要有那幾個階段？答：包括兩個階段：建設期、運營期。4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。建設工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權力損害，通過合同規(guī)定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。第一篇：工程項目管理工程項目管理一、建設項目管理：在建設項目的施工周期內，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統(tǒng)、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設項目目標。工作分解結構：是一種層次化的樹狀結構，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量的目標，使他們之間的關系協(xié)調一致，從而達到控制整個項目目標的目的。3）、全面質量管理方法：是質量控制的主要方法。2）、施工項目進度網絡圖。1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。3）、項目經理權力集中，運用權利的干涉少，決策及時，指揮靈便。，運用現(xiàn)代科學技術成果，對工程項建設方案所進行的系統(tǒng)、科學、綜合的研究、分析、論證的一種方法。、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。、權、利系統(tǒng)的核心。，箭線表示邏輯關系。，記錄大量的相關成本數據，分析這些數據，以保證及時采取正確的糾偏工作。工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計，施工、材料和設備采購任務一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。(1)確保各項目單元內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分(2)項目結構分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元J和I。(4)每一個項目單元應能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內容，應有較高的整體性和獨立性。(7)項目結構分解應詳細得當。調查資源的各種來源渠道，各供應商資源的供應能力、質量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應單位，進而確定各種資源的費用。（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網及布置。將該百分比與其同時刻計劃完成任務的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關系，其比較方法的步驟為：(1)根據工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務的計劃狀況。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應的空白。、質量控制的區(qū)別。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質量目標的變更與控制的結果對項目成本產生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學地規(guī)范，成本控制與質量、進度控制的主要差別在于：(1)進度控制可通過調整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；(2)質量控制可通過局部修補、返工、設計變更等來改進發(fā)生的質量不足；(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質量與使用要求目標；(4)進度與質量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結算匯率的變化可能對質量、進度產生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產生較大的影響。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現(xiàn)象。二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點施工企業(yè)要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。施工企業(yè)應積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業(yè)保持經常的聯(lián)系，使之成為勞動力資