【正文】 ，在潛移默化中影響員工。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的精神支柱，是員工認(rèn)可的價(jià)值觀，它能夠把員工凝聚在一起，為共同的目標(biāo)而努力。并且要做好公示，給予員工一定時(shí)間以適應(yīng)懲罰制度。（2）加大懲罰力度。接著是各項(xiàng)經(jīng)理，隨后就是總監(jiān)?！癟”字型人才的培養(yǎng)需要制度的支持。完善企業(yè)激勵(lì)制度，落實(shí)各項(xiàng)措施完善的激勵(lì)制度有效提高員工的忠誠(chéng)度，在工作中更加努力、認(rèn)真，把自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。此外總監(jiān)定期與員工培訓(xùn)，明確員工的目標(biāo)，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃?？偙O(jiān)每天給員工開(kāi)早晚會(huì)，在早晚會(huì)上動(dòng)之以情、曉之以理地給員工解釋企業(yè)對(duì)員工的需要、員工努力工作是為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而不是單純?yōu)楣尽Ｒ訟公司為例，總監(jiān)為了提高員工的忠誠(chéng)度，實(shí)施了許多方法。四、員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)實(shí)施有效的情感管理實(shí)施情感管理，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系，多于員工溝通，滿足員工自尊心的需要。企業(yè)文化一旦被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，他們就會(huì)被這種理念所驅(qū)使，自覺(jué)自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)行為以及員工行為的價(jià)值理念。企業(yè)薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力，員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低。對(duì)于沒(méi)有找到客戶的員工而言，薪酬水平較低。A公司留不住人的原因除了激勵(lì)制度不完善外，更重要的是起薪酬因素。一旦出現(xiàn)這種情況，惡劣影響將會(huì)從點(diǎn)發(fā)展到面，帶動(dòng)更多的員工離職，企業(yè)人力資源進(jìn)入惡性循環(huán)。公平、合理的薪酬制度可以極大程度地鼓舞員工工作的積極性、留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，同時(shí)還能吸引外部的優(yōu)秀人才。.薪酬因素。相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)而言，懲罰措施較多，但懲罰力度不大。但這些激勵(lì)制度只注重短期利益，彈性較低，而且執(zhí)行力度較差，基本是形式主義。A公司注重懲罰，激勵(lì)制度不完善，部分獎(jiǎng)勵(lì)制度不能提高員工的忠誠(chéng)度。（二）企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)激勵(lì)制度。最為普遍的一種單純追求高收入高福利待遇，哪里的收入高福利好就跳到哪里，在哪家都做不長(zhǎng)久，這種就業(yè)動(dòng)機(jī)和行為是不負(fù)責(zé)任的做法。A公司為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，對(duì)業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求越來(lái)越低，學(xué)歷要求低，專業(yè)技術(shù)要求很低，結(jié)果到結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)，所以薪酬結(jié)構(gòu)是傭金加提成，導(dǎo)致部分員工收入水平不高。例如金融投資行業(yè)。就業(yè)動(dòng)機(jī)。前一種員工希望有高的物質(zhì)激勵(lì)制度，希望傭金比例高，客戶多，但一旦個(gè)人能力達(dá)不到個(gè)人需求時(shí)，在薪酬方面則有明顯體現(xiàn)，員工會(huì)把個(gè)人工資低的責(zé)任歸咎與企業(yè)，這會(huì)打擊員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，容易做出離職的選擇。A是追求業(yè)績(jī)、講究結(jié)果的企業(yè)，員工一般分為兩類，一類是希望能快速賺錢，一類是尋求以后的發(fā)展。在不同行業(yè)不同組織結(jié)構(gòu)中，一旦對(duì)員工預(yù)期的需要達(dá)不到，員工忠誠(chéng)度就會(huì)減弱，那么員工很可能會(huì)尋求其他可以滿足其需求的組織。需求反映了人類的本性，而動(dòng)機(jī)則來(lái)自于需求，只有未滿足的需求才能引起行為動(dòng)機(jī)。當(dāng)較低層次的需求得以滿足后，就會(huì)產(chǎn)生較高一層次的需求。根據(jù)馬斯洛需求理論，需求有五個(gè)層次。其機(jī)會(huì)成本、招聘成本置換成本相當(dāng)高。員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低，進(jìn)入公司3到4星期后，認(rèn)為已經(jīng)學(xué)到不少金融知識(shí)，每天看新聞、了解分析行情是枯燥、重復(fù)的工作，所以大多選擇離開(kāi)公司。而企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職的空白,又將重新招募、培訓(xùn)新的員工，這期問(wèn)還要冒著可能的生產(chǎn)率降低、新進(jìn)員工無(wú)法勝任工作的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)形成置換成本和重置成本。因此員工對(duì)企業(yè)利潤(rùn)并不關(guān)心，不發(fā)展客戶，個(gè)人績(jī)效相對(duì)較低。A的員工對(duì)企業(yè)缺乏高度的忠誠(chéng)，容易選擇離開(kāi)公司，員工工作熱情并不高，具體表現(xiàn)在沒(méi)有積極尋找客戶。忠誠(chéng)是效率，員工的忠誠(chéng)度提高與客戶滿意度的提高存在著促進(jìn)的作用。高的忠誠(chéng)度能夠激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力．使員工的潛能可以得到充分發(fā)揮，在工作中保持積極的心態(tài)。要想長(zhǎng)期維持這種穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建真誠(chéng)和依賴的雇傭關(guān)系，培育并提高員工的忠誠(chéng)度。作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中，員工與企業(yè)之間形成文字契約于心理契約。二、員工忠誠(chéng)度的重要性員工忠誠(chéng)利于企業(yè)文化的傳承高度的忠誠(chéng)利于員工與企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，企業(yè)文化的繼承人變化較少，企業(yè)文化可以得到更好的保護(hù)以及傳承。所以客戶是利潤(rùn)來(lái)源，因此在沒(méi)有底薪情況下，員工要盡量尋找到多的客戶以提高自己的傭金比例。此類公司注重業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視過(guò)程，灌輸成功學(xué)造成員工浮躁，壓力大，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低。國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位員工忠誠(chéng)度較高，人員流動(dòng)較低。一、員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)狀充滿個(gè)性的80、90后逐漸成為勞動(dòng)力主力軍，勤儉節(jié)約的70、60后退出勞動(dòng)力市場(chǎng)，勞動(dòng)格局正發(fā)生變化。如何培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，如何提高員工忠誠(chéng)度，減少企業(yè)人才流失已經(jīng)成為眾多管理人員越發(fā)感到棘手和越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展與完善，企業(yè)最重要的資源不再是擁有固定資產(chǎn)、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，而在于員工本身所持的技術(shù)和素質(zhì)。所以對(duì)員工的忠誠(chéng)度進(jìn)行認(rèn)真研究和分析，控制企業(yè)內(nèi)部因素的影響，減弱外部因素影響，改正員工自身的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，探索出一條提高企業(yè)員工忠誠(chéng)度，利于企業(yè)建立更好的留人機(jī)制，完善組織結(jié)構(gòu)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，做出正確發(fā)展策略的道路。金融行業(yè)從業(yè)人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度比較低，有明顯表現(xiàn)的是投資咨詢這一類公司。萊希赫爾德．忠誠(chéng)的價(jià)值[M].常玉田，： Greofrey [J].performance,1995（12）.20 Jennifer [J].workforce,1998(11）.第三篇：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度分析員工忠誠(chéng)度分析以A投資咨詢有限公司為例摘要：?jiǎn)T工是一個(gè)企業(yè)的重要資源，員工對(duì)企業(yè)是否保持持久的忠誠(chéng)對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要影響。求企業(yè)加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度建設(shè)，控制好人員置換成本。通過(guò)愛(ài)護(hù)員工、尊重員工、承認(rèn)員工的勞動(dòng)和成績(jī)，高效開(kāi)發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價(jià)值分享體系，營(yíng)造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。塑造中國(guó)企業(yè)的核心文化，還要以人為本，實(shí)施人性化管理。核心員工一般傾向于一個(gè)自由開(kāi)放的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所、環(huán)境、時(shí)間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。如果中國(guó)企業(yè)沒(méi)有健康向上的文化氛圍，就根本無(wú)法將核心人才凝聚在一起。對(duì)于“夕陽(yáng)型”員工，要多加強(qiáng)生存本領(lǐng)訓(xùn)練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細(xì)致的思想工作。對(duì)于“中流砥柱型”員工，應(yīng)當(dāng)與其訂立長(zhǎng)期勞動(dòng)合同，增加高層次培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供具