【正文】 體系導向。高彈性的薪酬體系的缺點是，缺乏激勵性，容易導致員工的惰性。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點是，員工收入波動小，給與員工較強的安全感?；拘匠晔切匠杲Y構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。在以高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型中，員工收入主要是基本工資和福利保險。一般來說，當企業(yè)進入到需要強調穩(wěn)定性的時候，就不需要考慮高彈性的薪酬模型。缺點。優(yōu)點。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神，做業(yè)務時不會半途放棄。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。特點。高彈性為導向的薪酬模型薪酬來源。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。一般來說，生產制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案：第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以采用該工資制度；第二，職能工資制，如針對職能部門、后期服務部門等可以采用該工作制度； 第三，業(yè)績提成制，如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度； 第四，計時計件制，如針對一線員工可以采用該工資制度； 第五，技能等級制，如針對技術部門可以采用該工資制度。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度；以市場業(yè)績導向為主的稱為業(yè)績導向工資制度；以資質導向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制?？紤]因素設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素： 第一，崗位； 第二，個人業(yè)績； 第三，能力（資質）； 第四，市場。一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間范圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。當一個標準崗位的薪酬水平被確定之后，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。圖1 公司與行業(yè)薪資水平對照圖圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現出企業(yè)在薪酬分配方式制定時的指導思想：對于高層員工或核心骨干，會將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài)；對于替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業(yè)，特別是競爭較為激烈的企業(yè)，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。平均工資平均工資可稱為五四分類。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調研，隨后企業(yè)會就調研結果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業(yè)界中都處于中等偏上的位置，由此讓員工產生一種自豪感。但是，外部市場調研可以培養(yǎng)內部員工的忠誠度與自豪感。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對經理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。要點提示崗位對員工的能力要求一般包括： ① 知識能力； ② 解決問題的能力； ③ 應負責任的能力。對員工的能力要求。三個維度。崗位價值評估崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術難點。關注的問題內部的公平性主要關注的問題包括：第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則；第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或后勤經理誰的崗位工資更高。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。二、水平管理 薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。企業(yè)在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發(fā)揮了較大作用。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。但是，大約不足半年，該企業(yè)的老員工又恢復了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。在進行這一系列提升之后，員工的工作狀態(tài)都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，并且又召入了很多優(yōu)秀員工，使整個公司充滿活力?，F在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。浮動工資浮動工資，就是在月度、季度以及薪酬體系中會發(fā)生變化的部分。企業(yè)要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。如何增長薪酬的激勵性企業(yè)要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：第一，在個人收入層面上做出變化與動態(tài)，即使員工個人的收入變得不再固定和穩(wěn)定； 第二，在群體收入層面上做出差異。否則，金錢的損失額度將會非常之大。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。【案例】韋爾奇的工資構成1998年時，在杰克例如，企業(yè)在進行薪酬評定時，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了制造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。因此，在設計企業(yè)薪酬體系時，應從差異化方面入手。激勵的來源激勵來源于差異化。同時，人力資源管理還應對一個員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，是否是可用之才。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。發(fā)展成熟的企業(yè)當企業(yè)進入成熟階段時，則應該換一個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。發(fā)展階段的企業(yè)對于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對人的需求不一樣就要求企業(yè)在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在快速成長或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中，最重要的問題是對員工進行激勵。所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業(yè)薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行制造薪酬激勵性的探索。從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發(fā)生變化時才會產生激勵效果。多年從事企業(yè)高層管理與咨詢工作經驗，在德隆集團、深高速、美國“MOTHERS”、眾人行管理咨詢等大型集團公司及管理顧問公司歷任培訓經理、行政總監(jiān)、營銷總第四篇：企業(yè)薪酬體系設計的基本思路學習導航通過學習本課程，你將能夠：● 學會企業(yè)薪酬體系設計的基本思路； ● 明確薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉員工的薪酬結構； ● 了解薪酬設計的導向； ● 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。歐洲SKp機構高級管理顧問。香港光華管理學院客座教授。外商投資協會培訓專家。清華大學、北京大學特聘培訓講師。目標修正。五、目標與計劃的控制資源管理。三、如何制定正確的企業(yè)目標。第三原則：工作優(yōu)先級綜合分析四、時間管理的22個策略第十二章、目標與計劃管理一、目標管理的重要性。從個人來說 個體生命的有限性二、時間管理的目標：三、時間管理的三個原則第一原則：目標管理原則。團隊建設的階段第十章、激勵管理 低效率靠管理，高效率靠激勵一、激勵的誤區(qū)。如何解決成員的沖突?！?討論：請分析團隊與群體之間最大的區(qū)別是什么?二、高績效團隊的特征明確的目標(