【正文】 機(jī))?！?案例分析：分析曹操、劉備、孫權(quán)的個(gè)性與溝通技巧六、溝通的方向→ 管理者與上級(jí)、同級(jí)、下屬溝通的技巧溝通的原則。四、目標(biāo)與計(jì)劃的具體操作。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。差異化是強(qiáng)制性制造出來(lái)的。【案例】某企業(yè)的薪酬對(duì)員工的影響有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，憑借個(gè)人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。內(nèi)部公平性，就是通過(guò)內(nèi)部崗位分析，設(shè)計(jì)薪資序列，保證內(nèi)部公平性。因此，具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場(chǎng)調(diào)研，將有益于培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度與自豪感的信息與員工分享。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有：高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。特點(diǎn)。穩(wěn)定階段企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。中期激勵(lì)。例如，公司將一部分資金提出，投放到二級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)入股票，這些股票會(huì)在三年之后發(fā)給員工，但員工必須滿(mǎn)足公司每年要求的增長(zhǎng)幅度，假如有一次沒(méi)有完成任務(wù)，則錢(qián)回到公司財(cái)務(wù)中。股權(quán)激勵(lì)意味著員工有話(huà)語(yǔ)權(quán)、有股權(quán)，而非僅僅是分紅權(quán)。在薪酬區(qū)間中，橫向提升關(guān)注的是任職資格；縱向的提升關(guān)注的是員工的績(jī)效，績(jī)效決定了變化的區(qū)間。S工作目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)確界定的。管理特征。3依照企業(yè)的需求,特性,培養(yǎng)企業(yè)所擁有的人才,以提升其人力素質(zhì)。3建立職業(yè)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)中心。1分析崗位要求,建立測(cè)評(píng)要素體系。1離職面談不僅能使雙方面對(duì)爭(zhēng)端,并能發(fā)現(xiàn)更深層次的問(wèn)題,而且能夠幫助分析爭(zhēng)端,技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)勢(shì),通過(guò)尋求員工離職的真正原因,它體現(xiàn)了企業(yè)人性化的一面,也是對(duì)在職員工的心理安慰,。退休前討論會(huì)’2為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息,公布工作空缺信息。企業(yè)缺乏雄厚實(shí)力支撐,很難發(fā)展,個(gè)人認(rèn)為不得志,對(duì)自己期望高,企業(yè)沒(méi)有給員工發(fā)展出機(jī)會(huì),沒(méi)有幫員工制定切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃。助人服務(wù)特征。3反饋指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)多聽(tīng),要真誠(chéng)地征求員工的意見(jiàn)和看法?，F(xiàn)代很多企業(yè)在每年年末時(shí)都會(huì)面對(duì)大批員工流失的情況，相應(yīng)地出現(xiàn)了“招工潮”，這使得招收新員工的難度增大。分紅激勵(lì)。很多企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)性計(jì)劃時(shí)，會(huì)采取一些變通方法。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的核心人才，所以這些人才成為企業(yè)招工的對(duì)象。成長(zhǎng)階段當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段時(shí)，員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，即高于同行業(yè)的平均收入水平。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是，會(huì)導(dǎo)致員工收入波動(dòng)較大，員工缺乏安全感和保障。常見(jiàn)生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對(duì)不同的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)多種薪酬方案。外部市場(chǎng)調(diào)研 外部市場(chǎng)調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)于一部分企業(yè)而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè)，外部調(diào)研也不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生有效的幫助。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行挽留時(shí)，長(zhǎng)期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開(kāi)時(shí)，需要面對(duì)一定的損失，鑒于這種情況，一些員工可能會(huì)對(duì)去留問(wèn)題更加謹(jǐn)慎。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過(guò)低，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。企業(yè)家協(xié)會(huì)特聘培訓(xùn)講師。第二原則：抓住重點(diǎn)原則 “80、20”法則運(yùn)用。→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同。關(guān)心、幫助下屬(從工作、生活體現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉)。請(qǐng)各位培訓(xùn)朋友注意識(shí)別，謹(jǐn)防上當(dāng)受騙!如有不誠(chéng)者，請(qǐng)勿聯(lián)系?！?建設(shè)高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)、積極、高效、全力配合、發(fā)揮全部的團(tuán)隊(duì)潛力。堅(jiān)持(是完成工作目標(biāo)的基石)二、領(lǐng)導(dǎo)方式三、情境領(lǐng)導(dǎo)與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格→ 根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的具體情況決定不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。溝通的方法。五、目標(biāo)與計(jì)劃的控制資源管理。所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門(mén)，如果單純從任何一方考慮是無(wú)法解答任何問(wèn)題的，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問(wèn)題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。例如，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí)，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒(méi)有絕對(duì)差別，這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。現(xiàn)在，他功成名就，非常富有，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。關(guān)注的問(wèn)題內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問(wèn)題包括：第一，在公司內(nèi)部，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則；第二，公司內(nèi)部各部門(mén)之間的收入水平是否合理，如公司內(nèi)部經(jīng)理級(jí)別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷(xiāo)售或后勤經(jīng)理誰(shuí)的崗位工資更高。平均工資平均工資可稱(chēng)為五四分類(lèi)。高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來(lái)源?；拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動(dòng)工資、高福利的薪酬體系。如季度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金。這叫做限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。這種按部就班的激勵(lì)方式意在避免兩個(gè)問(wèn)題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個(gè)人能力并不能滿(mǎn)足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門(mén)戶(hù)變成直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第五篇：研發(fā)人員的薪酬1研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。M工作目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的和評(píng)價(jià)的。指揮,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,培養(yǎng)下屬。4確認(rèn)工作規(guī)范與職位說(shuō)明,并進(jìn)行必要的職位調(diào)整。4實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。2確定題目構(gòu)成,設(shè)計(jì)編排面試題目。8使自我的潛能更有效的被激發(fā)出來(lái),9結(jié)合個(gè)人的特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)生涯的選擇,建立生涯發(fā)展目標(biāo),。提供職業(yè)規(guī)劃手冊(cè)。實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏,雙方都得到了提高和發(fā)展,極大的增強(qiáng)了各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),員工忠誠(chéng)度高,對(duì)自己期望低。成就欲,主動(dòng)性,關(guān)注秩序和質(zhì)量。2不要帶要情緒化的指責(zé)。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)，再進(jìn)行崗位股激勵(lì)的方式。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉，從而鎖定收益。基本原則企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬組合創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，薪酬體系中的基本工資低、浮動(dòng)工資高、福利低，這是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬模式。缺點(diǎn)。例如：以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為職能工資制度；以市場(chǎng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為業(yè)績(jī)導(dǎo)向工資制度；以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為技能等級(jí)工資制度；以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q(chēng)為談判公司制度，或稱(chēng)年薪制。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中，對(duì)經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。企業(yè)在招聘時(shí)，尤其是在對(duì)高層的聘用方面，長(zhǎng)期激勵(lì)能起到一定作用，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系，需要從以下方面入手：基本工資 基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對(duì)固定的部分，在對(duì)員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。同時(shí)，人力資源管理還應(yīng)對(duì)一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，是否是可用之才。歐洲SKp機(jī)構(gòu)高級(jí)管理顧問(wèn)。從個(gè)人來(lái)說(shuō) 個(gè)體生命的有限性二、時(shí)間管理的目標(biāo)：三、時(shí)間管理的三個(gè)原則第一原則：目標(biāo)管理原