【正文】 溝通的技巧是中層管理人員最關(guān)鍵也是最重要的工作能力→ 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結(jié)果一、什么是溝通 ?→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解?！?非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假。溝通的障礙→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應(yīng)該怎么辦?→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦?⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」?⊙ 如何「處理部屬的過失行為」?⊙ 如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」?⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」?第九章、高績效團隊的建設(shè)一、什么是團隊認識團隊(1+1=?)。團隊成員的關(guān)系如何協(xié)調(diào)。二、激勵的四原則→ 公平原則、系統(tǒng)原則、時機原則、清晰原則三、激勵的方法信任認可表揚賞識(如何培養(yǎng)對工作的成就感?)承擔責任(為什么要為下屬承擔責任)關(guān)心、幫助團隊成員(工作與生活如何協(xié)調(diào)?)薪水與升遷(物質(zhì)基礎(chǔ)還要有保障)工作興趣(如何才能把工作當成是一種興趣?)合理的制度(公平、公正、公開)工作氣氛(是一種軟化劑)企業(yè)目標與使命(最終的解決方案)第十一章、時間管理一、為什么要管理時間從企業(yè)來說市場競爭的必然。二、目標管理在企業(yè)的應(yīng)用。分工協(xié)作。深圳管理咨詢協(xié)會管理專家。美國AITA認證國際職業(yè)培訓師。企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路一、薪酬的認知對于企業(yè)而言，薪酬的作用是吸引并留住對企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。在企業(yè)的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。從人力資源的角度，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來五年之內(nèi)需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產(chǎn)生。如果當員工的固定工資成為福利性質(zhì)時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產(chǎn)生不負責任的現(xiàn)象。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：制造個體收入的動態(tài)變化，制造群體收入的差異化。浮動工資的主要作用就在于，對員工產(chǎn)生激勵性。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。長期激勵長期激勵，并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現(xiàn)金進行長期激勵。企業(yè)在進行薪酬體系設(shè)計時，需要注意兩個重要問題：內(nèi)部的公平性和外部的競爭性。對于崗位工資等問題的判斷依據(jù)，涉及到“崗位價值”的概念。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產(chǎn)出。外部競爭性，就是通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力。例如，華為公司在市場上的競爭優(yōu)勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產(chǎn)生強烈的自豪感。如圖1所示，如果黑色曲線代表一個行業(yè)的平均薪資水平，低于黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平，也就將有可能喪失競爭優(yōu)勢，同時出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化，員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。因此，一個企業(yè)的薪酬體系設(shè)計會被進行較復雜地分類。三、結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu)，即固定工資與浮動工資的比例大小。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。例如：在保險行業(yè)、直銷行業(yè)等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點是，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績。高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型薪酬來源。優(yōu)點。一般來說，當一個企業(yè)需要強調(diào)穩(wěn)定性的時候，應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導向的薪酬模型。如圖所2示。進入成長階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)工人——在前期創(chuàng)業(yè)時進入企業(yè)的大批工作人員，這是該階段的企業(yè)所具有的一個很大的特點，而這批產(chǎn)業(yè)工人會成為同行競爭者的挖掘?qū)ο蟆Ｔ忻绹鴮W者進行研究得出：在一個成熟的企業(yè)內(nèi)部，員工流失的成本是該員工基本工資的19倍，這些成本包括重新招聘員工的招聘成本，培訓員工過程中的隱形成本，新員工出現(xiàn)一些差錯時的補救成本等。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨資企業(yè)中，對于能力欠缺的員工多采用培訓訓練的方式幫助其提升，而不是隨意進行替換。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)的貢獻大小及工作性質(zhì)是不同的，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不能一概而論。管理員工的薪酬體系一般來說，管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容： 短期激勵。長期激勵。企業(yè)實行中長期激勵時，重點是采用現(xiàn)金激勵的辦法進行中長期激勵。公司可為雇員提供貸款，允許雇員分期返還，甚至會提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施。通常而言，股權(quán)激勵的一般路徑為：先進行現(xiàn)金激勵、再進行崗位股激勵、再進行分紅權(quán)激勵，最后進行股權(quán)激勵。【案例】某企業(yè)的現(xiàn)金激勵曾有一個公司，進入中國市場后的第一年招收了很多新人。隨后該通知又對激勵計劃的分配方案進行詳細闡述：每次分配中長期激勵計劃的25%，三個月分配一次，因此，員工再繼續(xù)工作兩年，就可以獲得這批激勵計劃的薪酬。也就是員工沒有股權(quán)，每個崗位有固定的股權(quán)，不隨人員變動而變動。在崗位股、“跟人不跟崗”的分紅兩種激勵方式完成之后，才在正真意義上進入股權(quán)激勵。期權(quán)類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。企業(yè)在其稅前利潤中提取一小部分放在一個獎金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進行分配。四、發(fā)放管理通常來說，企業(yè)都不太重視薪酬的發(fā)放管理，實際上它是相當重要的。這種獎金發(fā)放的體制就加大了違約人員的違約成本，可以在一定程度上減少人員流失。市場供應(yīng)不足,研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高。對員工的壓力較大,薪酬可能沒有保障。1對事不對人,要求具體描述員工的行為。1目標應(yīng)是具體的,。A工作目標是雙主認可的。指能將某一工作(組織文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征,價值觀,自我形象,某一領(lǐng)域知識,認知,引起或預測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián),。成就特征。影響特征。團隊領(lǐng)導。自信,自我控制,靈活性,。多種分配形式,機會,職權(quán)工資,獎金,紅利,股權(quán),信息,學習,薪酬管理,對自己期望高。員工自身的問題,員工跳槽和人才流失；對企業(yè)和自己期望都低；影響企業(yè)和個人發(fā)展，致使企業(yè)衰退。5擬定企業(yè)的人才培育計劃,有系統(tǒng)的提升生產(chǎn)效能,激發(fā)潛能。9顯現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念。1提供自我評估工具和交流機會,職業(yè)規(guī)劃討論會。包括垂直或水平方向發(fā)展的階梯。1工作輪換。3對自己的工作進行恰當?shù)淖晕以u價。7促進自我成長,并爭取向上升遷的機會。2探究離職的原因。3明確評分標準,規(guī)劃測評實施過程。在薪酬制度方機,考慮短期和長期激勵相結(jié)合,培訓關(guān)注用途寬的項目,注意員工的參與,在生產(chǎn)采購銷售上節(jié)少開支,大幅度提高勞動生產(chǎn)率,科技變化不大,企業(yè)只能根據(jù)現(xiàn)有情況,突出重點,選擇最有利的競爭策略.