【正文】 員人的組織認(rèn)同較低,人力資源管理,在規(guī)劃方面,分工非常明確,各職位有明確的標(biāo)準(zhǔn),更關(guān)注內(nèi)部公平性,員工參與率低,可能會(huì)變賣(mài)資產(chǎn),基本上不再投資,計(jì)劃是正式的,分段的和明確的,職業(yè)安置為比較窄小的職業(yè)道路,有明確的標(biāo)準(zhǔn),有限的社會(huì)化,僅有較少的額外收入,薪酬體系比較固定,短期內(nèi)大規(guī)模裁員來(lái)生存,強(qiáng)調(diào)非正式,松散的計(jì)劃,有詳盡的社會(huì)化,公開(kāi),注重結(jié)果和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)員工參與評(píng)價(jià)。18創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人力資源管理。2確定題目構(gòu)成,設(shè)計(jì)編排面試題目。3新舊工作的比較。1對(duì)原來(lái)公司的意見(jiàn)。8使自我的潛能更有效的被激發(fā)出來(lái),9結(jié)合個(gè)人的特質(zhì)進(jìn)行職業(yè)生涯的選擇,建立生涯發(fā)展目標(biāo),。6增進(jìn)自我的工作能力和技術(shù)。4參與發(fā)展訓(xùn)練方案,以提升自我,促進(jìn)自我啟發(fā)。2辨別工作型態(tài),增進(jìn)適應(yīng)新工作的能力。2利用公司內(nèi)外人力資源發(fā)展項(xiàng)目對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。4實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。建立職業(yè)資源信息中心。介紹職業(yè)階梯職業(yè)通路。提供職業(yè)規(guī)劃手冊(cè)。存在的主要問(wèn)題是缺乏明確的組織認(rèn)同和貢獻(xiàn)區(qū),出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與抱負(fù)不一致,幫助其在參與工作,家庭和自我發(fā)展中取得一種適當(dāng)?shù)木?建立評(píng)價(jià)員工成功或價(jià)值的新的觀念體系,。10協(xié)助員工辨別工作上的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)。8增加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度及向心力。6制定企業(yè)內(nèi)晉升與輪調(diào)的計(jì)劃。4確認(rèn)工作規(guī)范與職位說(shuō)明,并進(jìn)行必要的職位調(diào)整。1確定企業(yè)人力資源的需求與預(yù)測(cè)2將人力資源計(jì)劃與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合,發(fā)揮效能。企業(yè)存在管理問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏,雙方都得到了提高和發(fā)展,極大的增強(qiáng)了各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),員工忠誠(chéng)度高,對(duì)自己期望低。建立競(jìng)爭(zhēng)性薪資結(jié)構(gòu)機(jī)制。1價(jià)值源泉(建立隊(duì)伍)高度重視知識(shí)者和企業(yè)家,是創(chuàng)造價(jià)值的主體,科學(xué)的培訓(xùn)體系,建立具有預(yù)見(jiàn)性的選拔和安置體系,建立激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)動(dòng)機(jī),進(jìn)行反饋,。個(gè)人特征。認(rèn)知特征。指揮,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,培養(yǎng)下屬。個(gè)人影響力,權(quán)限意識(shí),公關(guān)能力。人際洞察力,客戶服務(wù)意識(shí)。成就欲,主動(dòng)性,關(guān)注秩序和質(zhì)量。2說(shuō)明崗位應(yīng)配備什么標(biāo)準(zhǔn)的人,什么條件,任職資格,入職的基本條件。定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),確定效標(biāo)樣本,獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料,分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型,。7勝任特征的基本概念。R工作目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)到且有挑戰(zhàn)性的。M工作目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的和評(píng)價(jià)的。1目標(biāo)應(yīng)定期回顧(反饋)2達(dá)成目標(biāo)的期限應(yīng)明確規(guī)定3結(jié)果指標(biāo)應(yīng)盡可能量化,。4賂員工提出具體建議,并說(shuō)明接受建議會(huì)對(duì)提高績(jī)效帶來(lái)的好處,(麥克康凱)好的目標(biāo)特征。2不要帶要情緒化的指責(zé)。對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā),市場(chǎng)占有率有重大突破者, 負(fù)面反饋是指員工在完成工作目標(biāo)時(shí)表現(xiàn)出的不好的行為,應(yīng)是員工的同行者,聆聽(tīng)者,而不是居高臨下的批評(píng)者,是使員工能自覺(jué)地意識(shí)到自己的不足,具體建議是。容易忽視銷(xiāo)售過(guò)程,重視銷(xiāo)售結(jié)果,不便于公司對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行控制,即先確保銷(xiāo)售人員有一個(gè)穩(wěn)定的薪水收入,然后,根據(jù)其項(xiàng)獻(xiàn)大小獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)(提成).新酬政策包括:薪酬取決于公司效益通常享有利潤(rùn)分享。缺點(diǎn)。特別在激勵(lì)措施上贈(zèng)呂開(kāi)發(fā)成功時(shí)可酌情給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金,或根據(jù)貢獻(xiàn)率給予一定的利潤(rùn)分享,鼓勵(lì)其自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)又能影響這部分人的團(tuán)隊(duì)效應(yīng),與外部市場(chǎng)薪酬相比較,設(shè)計(jì)中高層管理人員薪酬方案時(shí),一定要注意讓中高層管理人員在考慮公司近期目標(biāo)的時(shí)候,同時(shí)考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),也要確實(shí)具有吸引和激勵(lì)作用,保證中高層管理班子具有一定的穩(wěn)定性,更主要的是考慮對(duì)他們的短期獎(jiǎng)勵(lì)(如獎(jiǎng)金)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)(如股票期權(quán),股票增值權(quán),虛擬股票計(jì)劃等),在確定獎(jiǎng)金時(shí),一般先確定每個(gè)職位的獎(jiǎng)金比例,在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí),一方面要使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)作用,能將員工業(yè)績(jī)和薪酬結(jié)合起來(lái),同時(shí)也要考慮非人為因素的影響。第五篇：研發(fā)人員的薪酬1研發(fā)人員的薪酬著眼于對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況。員工工資的個(gè)體調(diào)整因素一般有兩個(gè)：任職資格和工作業(yè)績(jī)。因此，在一些大型企業(yè)中，為了防止員工流失，開(kāi)始實(shí)行對(duì)年終獎(jiǎng)金的遞延發(fā)放，即將員工獎(jiǎng)金分批發(fā)放。薪酬發(fā)放管理的基本原則是：加大違約或流失人員的違約或流失成本。它的好處是將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。通常一年實(shí)施一次。利潤(rùn)分享類(lèi) 利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。這種按部就班的激勵(lì)方式意在避免兩個(gè)問(wèn)題：第一，一些員工在拿到股權(quán)后被證明個(gè)人能力并不能滿足相應(yīng)崗位；第二，員工在拿到股權(quán)、分紅后，自立門(mén)戶變成直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。股權(quán)激勵(lì)。在崗位股激勵(lì)方式結(jié)束后，進(jìn)行“跟人不跟崗”的分紅激勵(lì)法，這種股權(quán)激勵(lì)法以個(gè)人為單位，不隨崗位變動(dòng)而變動(dòng)。在大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)中，基本采用先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)，再進(jìn)行崗位股激勵(lì)的方式。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。上述案例中，該企業(yè)的激勵(lì)是一種利潤(rùn)分享類(lèi)的現(xiàn)金激勵(lì)方式，如此，員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后，會(huì)選擇繼續(xù)留在該公司。計(jì)劃內(nèi)容：即日起，在公司再工作滿12個(gè)月，即可以獲得除工資以外的一筆收入。但到第三年時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖該公司的核心，使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。這叫做限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃?，F(xiàn)金激勵(lì)。例如，概貌方法，即第二年發(fā)第一年的薪酬，第三年發(fā)第二年的薪酬，這種方法限制程度相對(duì)較輕。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無(wú)效，因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣(mài)掉，從而鎖定收益?？傮w來(lái)說(shuō)，對(duì)于中高層，長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有三種類(lèi)型：股票類(lèi)股票類(lèi)激勵(lì)，是給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利。例如：在公司中，某個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的，而是三年之后兌現(xiàn)，但該團(tuán)隊(duì)必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長(zhǎng)成績(jī)，都符合要求后，公司才會(huì)將獎(jiǎng)金一并分給該團(tuán)隊(duì)，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分，否則就將該獎(jiǎng)金入財(cái)務(wù)賬。實(shí)行期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)的核心是，除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外，還需要使員工意識(shí)到自己離開(kāi)的成本。如企業(yè)核心人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。如季度獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)金。如基本工資、績(jī)效工資。結(jié)構(gòu)分配在固定工資與浮動(dòng)工資的比例方面，員工級(jí)別越高、職務(wù)對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大，則浮動(dòng)工資的比例越大；員工職位對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大，則浮動(dòng)工資比例越大?；驹瓌t企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜，實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，需要關(guān)注核心員工。總之，企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎(jiǎng)勵(lì)人員的計(jì)劃。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容，都需要員工有一定的適應(yīng)周期，組織內(nèi)部越復(fù)雜，員工所需要的適應(yīng)周期越長(zhǎng)，替換成本越高。因此，在企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，員工流失所造成的損失將是非常大的。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí)，人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性，即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動(dòng)工資、高福利的薪酬體系。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該保證有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資，同時(shí)仍能保持高激勵(lì)的導(dǎo)向。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬組合創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，薪酬體系中的基本工資低、浮動(dòng)工資高、福利低，這是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬模式。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時(shí)，選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時(shí)，應(yīng)該對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的定位十分明確，從而能選擇最適合的薪酬