【正文】 和研發(fā)等進(jìn)行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。根據(jù)雙方協(xié)議，整個(gè)并購交易在2005年第二季度之前完成。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風(fēng)險(xiǎn)。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期。（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢(shì) 通過并購，聯(lián)想集團(tuán)得到了IBM關(guān)于臺(tái)式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對(duì)于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢(shì)。（二）有利于國際化戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國際品牌。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達(dá)到1190萬臺(tái)，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí)，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對(duì)于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對(duì)聯(lián)想來說存在不小的整合難度。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對(duì)于識(shí)別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會(huì)，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式。而IBM %的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對(duì)外出售。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。他們的具體實(shí)施方法如下： 1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方的交易完成后，%股權(quán)。（二）并購方法：根據(jù)收購交易條款。并且將將商標(biāo)更改為“Lenovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會(huì)全球的合作伙伴。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。對(duì)于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)，并購成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇?！甭?lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競爭者。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn)，仍不斷的沿用和發(fā)展。公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。IBM公司簡介IBM是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴。2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。二、雙并購方簡介聯(lián)想集團(tuán)簡介一、19891993年創(chuàng)業(yè)階段1984年由中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬元成立的。其本身是某企業(yè)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對(duì)自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合?？鐕①彽幕竞x：一國的企業(yè)為了達(dá)到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對(duì)象。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。一、企業(yè)并購與跨國并購企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。然而對(duì)企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。也因?yàn)槿绱耍覈髌髽I(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭也會(huì)越來越激烈，物競天擇。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對(duì)整合工作的研究相當(dāng)不足，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。因?yàn)樵谖覈?，企業(yè)的并購還像個(gè)新生兒，并不是很成熟。這個(gè)跨國并購卻引起了爭議。企業(yè)并購整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。也是保證企業(yè)并購整合順利，并購方案實(shí)施成功的重中之重。而且自然資源、社會(huì)資源大幅度浪費(fèi)，造成社會(huì)損失。關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購、聯(lián)想、IBM、整合無論對(duì)企業(yè)還是社會(huì)而言，企業(yè)并購是社會(huì)資源的重組，意義都非常重要。以聯(lián)想公司的并購IBM整合結(jié)果為基本案例，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購實(shí)踐中，對(duì)其企業(yè)并購整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后，企業(yè)與企業(yè)的整合后，對(duì)并購方案效果決定性作用差異。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國，造成了不可避免的趨勢(shì)。2011東風(fēng)股份營銷班 趙曉玲第三篇：聯(lián)想并購IBM案例分析聯(lián)想并購IBM案例分析J11021334 劉燈輝摘要：隨全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的大幅度變化，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊。從而，我們可以看出，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。品牌營銷搶占高起點(diǎn)在企業(yè)形象傳播中，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn)，出現(xiàn)的“場合”會(huì)對(duì)企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制，才有可能大大提升出來。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展，在相對(duì)成熟的市場的捕殺對(duì)于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運(yùn)營軟肋。眾所周知，IBM的PC產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購以前IBM擁有PC業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。按照麥克波特的競爭理論來看，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大，成本最低，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班沒有的東西；第三就是細(xì)分市場，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢(shì)，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短，戰(zhàn)勝逆境，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來，還需要市場的考驗(yàn)。IBM的PC業(yè)務(wù)被并購后，其忠實(shí)用戶也許會(huì)改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢(shì)。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，%%。聯(lián)想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù)、聯(lián)想品牌和對(duì)客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度?！皣H化的聯(lián)想”是并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。但兼并IBM這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會(huì)“水土不服”。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對(duì)是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本。 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響，提高了國際聲譽(yù)。聯(lián)想可以充分利用IBM 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍、分銷渠道。并購?fù)瓿珊螅?lián)想年銷售額將超過120億美元。（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的SWOT 分析SWOT分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法，聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM全球PC業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)、威脅。三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。二是企業(yè)文化的磨合。（7）國際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：一是IBM以前客戶的流失。沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新CEO，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席。在營銷管理方面，整合原有聯(lián)想和IBM在中國市場上的渠道體系。在品牌管理方面，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少IBM的員工談話，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會(huì)國際化的心態(tài)去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會(huì)很愿意接受聯(lián)想。對(duì)促進(jìn)此次并購的主要核心因素。（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性。尤其2003年 。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線，專