【正文】 志（4）制訂沖突解決方案（5）使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（6）健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管執(zhí)行【5】 如何做才能更好地與客戶進(jìn)行溝通（1）制訂完善的溝通管理計(jì)劃（2）在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和項(xiàng)目相關(guān)的背景知識(shí)（3）用經(jīng)驗(yàn)和技巧引導(dǎo)客戶對(duì)需求進(jìn)行明細(xì)化（4）對(duì)超出需求范圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶（5）使用多種方式和客戶進(jìn)行溝通【6】 如何制定溝通計(jì)劃（1）識(shí)別項(xiàng)目干系人（2）對(duì)項(xiàng)目干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析（3）針對(duì)不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)（4）注意信息的同步問題（5）監(jiān)督信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會(huì)有歧義問題總結(jié)【1】（1）（例會(huì)、溝通）缺乏分析，會(huì)議無規(guī)程，會(huì)議無記錄，會(huì)議結(jié)論未執(zhí)行，溝通方式單一，無沖突管理【2】（2）（監(jiān)理，客戶，多方溝通）承包商不跟蹤監(jiān)督，不與客戶溝通，沒有現(xiàn)場管理制度，總承包商和分承包商責(zé)任不清，客戶獲取信息失真，客戶資金管理問題，監(jiān)理不到位【3】（3）（需求變更，溝通）溝通單一，客戶不重視項(xiàng)目重要性，客戶表達(dá)不清，項(xiàng)目成員不會(huì)溝通，未進(jìn)行需求評(píng)審【4】（5）（需求不明確）未事先了解項(xiàng)目背景，客戶不善表達(dá)，項(xiàng)目經(jīng)理溝通不強(qiáng)【5】（6）（高效溝通）溝通計(jì)劃不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風(fēng)格不可接受，不同步有歧義【6】（7）（有效的信息分發(fā)）信息準(zhǔn)確性不驗(yàn)證，不了解供應(yīng)商背景，未制訂信息發(fā)布規(guī)則制度，團(tuán)隊(duì)成員溝通單一，沒有建立信息分發(fā)規(guī)則，對(duì)共用設(shè)備未建立使用管理制度八、風(fēng)險(xiǎn)管理記憶內(nèi)容【1】 風(fēng)險(xiǎn)的分類（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（2）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（3）商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)1）市場風(fēng)險(xiǎn) 2）策略風(fēng)險(xiǎn) 3）銷售風(fēng)險(xiǎn) 4）管理風(fēng)險(xiǎn) 5）預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)【2】 處理繁多的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采用哪種方法有利IT咨詢規(guī)劃 可在IT規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的預(yù)測、分析評(píng)估其影響、采取合理的措施與方法進(jìn)行量化管理，通過有效而規(guī)劃執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理辦法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的管理【3】 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)注意哪些問題（1）技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（2）開銷應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi)（3）開發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計(jì)劃之內(nèi)（4）應(yīng)盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情（5）充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見（6）及時(shí)采納減少風(fēng)險(xiǎn)的建議【4】 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（1）與用戶和其他項(xiàng)目組技術(shù)人員溝通，確定項(xiàng)目需要哪些開發(fā)技術(shù)（2）與項(xiàng)目組成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力（3）與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時(shí)到位（4）在項(xiàng)目開發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和內(nèi)部交流等方式進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)（5）在項(xiàng)目開發(fā)中，針對(duì)出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對(duì)措施，如請(qǐng)專家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包（6）在項(xiàng)目后期，及時(shí)總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供項(xiàng)目維護(hù)和其他項(xiàng)目使用【5】 決策樹分析的優(yōu)點(diǎn)決策樹分析是定量風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，用于風(fēng)險(xiǎn)管理的定量風(fēng)險(xiǎn)分析過程在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)用決策樹分析的主要優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)制考慮每個(gè)結(jié)果的可能性【6】 什么是權(quán)變措施權(quán)變措施是對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件沒有計(jì)劃到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制，是在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前沒有定義好的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)【7】 管理儲(chǔ)備的用途管理儲(chǔ)備被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風(fēng)險(xiǎn)問題總結(jié)九、采購管理記憶內(nèi)容【1】 泄密行為是否合法不合法侵犯了商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)如簽訂《保密合同》還要承擔(dān)違約責(zé)任【2】 各階段范圍管理解決方案合同談判階段（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題（3）采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的計(jì)劃階段（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制訂項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃執(zhí)行階段（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)項(xiàng)目全生命周期范圍變更管理（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序（2）規(guī)定對(duì)用戶的范圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提交變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理【3】 外包的形式（1）活動(dòng)外包（2）服務(wù)外包（3）內(nèi)包（4）合包（5）利益關(guān)系【4】 外包管理的流程1）自制外購分析（確定“采購”、“外包開發(fā)”、“自主研發(fā)”，對(duì)需要外包開發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下）2）開發(fā)方式選擇 3）選擇承包商 4）簽訂外包合同 5）監(jiān)控外包開發(fā)過程 6）成果驗(yàn)收 問題總結(jié) 【1】（2）（招標(biāo)投標(biāo)）撤回的投標(biāo)文件也應(yīng)該宣讀；評(píng)標(biāo)委員會(huì)應(yīng)隨機(jī)確定除非特殊項(xiàng)目【2】（3）（合同與范圍的關(guān)系）合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更接受拒絕準(zhǔn)則；干系人分析不到位；范圍不一致；沒有全生命周期的范圍控制【3】（5）（招投標(biāo)）補(bǔ)充文件不得拒收【4】（6）（外包管理）外包應(yīng)取得甲方同意，外包應(yīng)通過監(jiān)理方來審核外包單位資質(zhì)十、變更管理記憶內(nèi)容【1】 變更的基本流程（1）變更申請(qǐng)。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個(gè)組織內(nèi)部的一種習(xí)慣和規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用【7】 項(xiàng)目建設(shè)中的干系人有哪幾個(gè)方面（3）（1）系統(tǒng)的建設(shè)方：是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方（2）系統(tǒng)的承建方：項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動(dòng)中得到實(shí)現(xiàn)，是質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者（3）系統(tǒng)的監(jiān)理方：監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)督作用的第三方，站在技術(shù)的角度對(duì)承建方的各項(xiàng)工作進(jìn)行考核考查（4）項(xiàng)目的維護(hù)方：是系統(tǒng)建成后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改和升級(jí)的單位，質(zhì)量中的一部分是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的（5）項(xiàng)目的投資方：項(xiàng)目的投資方處于對(duì)其投資安全性的考慮，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行問責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容（3）項(xiàng)目質(zhì)量文件包括以下內(nèi)容：（1）質(zhì)量保證大綱（2）技術(shù)文件（3）質(zhì)量工作計(jì)劃（4）質(zhì)量成本分析項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃一般由以下幾個(gè)方面組成（1）輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2）處理：借助利益成本分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)行（3）輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、具體操作說明、檢查用表格【9】 質(zhì)量控制的概念（4）質(zhì)量控制是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一部分，主要是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標(biāo)，并對(duì)不符合的情況找出原因進(jìn)行分析。同一成果對(duì)不同用戶來講，質(zhì)量不同。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確地做）（6）質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯(cuò)）【4】 質(zhì)量概念（2）質(zhì)量包括項(xiàng)目交付成果和項(xiàng)目管理成果，是相對(duì)于用戶需求的概念。這需要征求用戶的同意和用戶進(jìn)行充分溝通【7】 特定情形下的工期估算方法（8）（1）明確定義項(xiàng)目的WBS（2）升級(jí)項(xiàng)目“類比估算法”（3）新增模塊“德爾菲法”（4）WBS足夠細(xì)化后“參數(shù)估算”、“三點(diǎn)估算”【8】 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法（8）（1）基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃（2）建立對(duì)項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制（4）對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率問題總結(jié)【1】（3）（AON）試題中未表達(dá)自由時(shí)差，計(jì)算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑四、成本管理記憶內(nèi)容【1】 掙值分析處理措施（4）進(jìn)度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進(jìn)度進(jìn)度提前：提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制 成本超支：加強(qiáng)成本監(jiān)控 成本節(jié)約：加強(qiáng)質(zhì)量控制【2】 對(duì)工期優(yōu)化的理解：工期優(yōu)化就是壓縮計(jì)算工期，以達(dá)到要求工期的目標(biāo)，或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過程。但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個(gè)新手的加入是需要一定得學(xué)習(xí)時(shí)間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時(shí)間，人員增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會(huì)占用更多的溝通時(shí)間（4）提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)（4）需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更【5】 啟動(dòng)階段范圍管理的內(nèi)容（5）（1）分階段實(shí)施的實(shí)施策略（2）組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（3）充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書【6】 計(jì)劃階段范圍管理的內(nèi)容（5）（1）制訂范圍計(jì)劃（2）范圍定義【7】 各階段執(zhí)行中范圍管理的內(nèi)容（5）（1）項(xiàng)目例會(huì)制度（2）項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度（3）項(xiàng)目監(jiān)理制度問題總結(jié)【1】（3）（需求開發(fā)，需求管理，范圍管理）：明確范圍需求，變更不規(guī)范，范圍模糊，新法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 【2】（4）（范圍管理）銷售和技術(shù)，部門的矛盾三、時(shí)間管理記憶內(nèi)容【1】 工期分三種（1）（1）計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得到的工期（2）要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期（3）計(jì)劃工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期【2】 優(yōu)先壓縮的對(duì)象（1）直接費(fèi)用率之和最小的工作組合【3】 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化（1）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化【4】 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用（5）甘特圖法可以比對(duì)個(gè)工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行的偏差以便對(duì)偏差進(jìn)行處理網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點(diǎn)控制【5】 影響進(jìn)度的主要因素（6）（1）工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格，都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響（2）設(shè)計(jì)變更的影響：設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大工程建設(shè)難度，因而影響進(jìn)度計(jì)劃（3）資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4）資金的影響：如果建設(shè)單位不能及時(shí)給足預(yù)付款，或是由于拖欠階段性工程款，都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度（5）相關(guān)單位的影響：項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)的政府部門等都可能對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度帶來直接或間接的影響（6）可見的或不可見的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響：風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。請(qǐng)以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：簡要敘述你參與管理過的信息系統(tǒng)項(xiàng)目（如項(xiàng)目背景、發(fā)起單位、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目周期、交付產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的主要干系人等）和你在其中承擔(dān)的主要工作簡要敘述溝通管理對(duì)該項(xiàng)目的重要性和作用請(qǐng)結(jié)合項(xiàng)目管理理論和你在項(xiàng)目溝通管理中的具體工作，詳細(xì)論述在項(xiàng)目中如何做好溝通管理第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 案例分析和論文整理材料《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析指南》總結(jié)內(nèi)容一、整體管理記憶內(nèi)容【1】 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容（1）：（1）項(xiàng)目總計(jì)劃：范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及費(fèi)用計(jì)劃（2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃【2】 項(xiàng)目干系人應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注（2）：客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者【3】 如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析（2）：1）識(shí)別項(xiàng)目干系人2）分析項(xiàng)目干系人的重要程度 3）進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析4）針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施【4】 可行性研究步驟（3）：（1）確定項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)（2）研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)（3）建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4）導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5）推薦可行性方案（6）編寫可行性研究報(bào)告（7）遞交可行性研究報(bào)告【5】 可行性研究報(bào)告內(nèi)容（3）：（1）引言（2）可行性研究的前提（3）對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4）所建議的系統(tǒng)（5）可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6）投資及效益分析（7）社會(huì)因素方面的可行性（8）結(jié)論【6】 項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告內(nèi)容（3）：（1）項(xiàng)目概況（2）評(píng)估目標(biāo)（3）評(píng)估依據(jù)（4）評(píng)估內(nèi)容（5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家（6）評(píng)估過程（7）項(xiàng)目評(píng)估意見（8）存在或遺漏的重大問題（9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)（10）評(píng)估結(jié)論（11）進(jìn)一步的建議【7】 項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)（4）：（1）識(shí)別項(xiàng)目的需求（2）解決方案的確定（3）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析（4）項(xiàng)目立項(xiàng)（5）項(xiàng)目章程的確定【8】 可行性分析的基本內(nèi)容（6）：（1）技術(shù)可行性分析（或稱搭建系統(tǒng)原型等）（2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱投資可行性分析）（3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析（4）其他方面的可行性分析（如法律可行性，社會(huì)可行性等