【正文】 論題二：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理在一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目中存在多種干系人，他們的關(guān)注點(diǎn)和需求各不相同，對承建方項(xiàng)目經(jīng)理來說，溝通管理尤為重要，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視和加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理工作，包括做好溝通管理計(jì)劃，向干系人發(fā)布項(xiàng)目信息、向客戶報(bào)告項(xiàng)目績效，管理和協(xié)調(diào)包括客戶在內(nèi)的項(xiàng)目干系。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個(gè)過程，質(zhì)量規(guī)劃用來確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望；質(zhì)量控制用于監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因請以“信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量管理和提升”為題，分別從以下三個(gè)方面進(jìn)行論述：概要敘述你參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的背景、目的、項(xiàng)目周期、交付的產(chǎn)品、遵循的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)規(guī)范等背景信息，以及你在其中承擔(dān)的主要工作。（10）加強(qiáng)項(xiàng)目管理重點(diǎn)是配置管理方面的培訓(xùn)和宣傳。（8）加強(qiáng)配置項(xiàng)跟蹤，及時(shí)反映問題和進(jìn)一步處理，對不符合進(jìn)行版本撤回操作。（5）進(jìn)行版本管理、配置狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)；（6）嚴(yán)格控制配置項(xiàng)的操作權(quán)限：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀權(quán)限；非基線配置項(xiàng)向PM，變更控制委員會(huì)（CCB）及相關(guān)人員開放。（2）制定完善配置管理計(jì)劃?！締栴}2】（8分）結(jié)合本案例，請列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容【問題3】（5分）經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動(dòng)應(yīng)有哪些。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時(shí)間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時(shí)出現(xiàn)文檔與代碼對應(yīng)不上的情況。為了趕工，就對項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。由于每個(gè)委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。請計(jì)算AAA的估算值分別是多少？【問題2】（10分）在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個(gè)類似項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)的決算金額是50萬元，考慮到物價(jià)因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出AA【問題3】（3分）項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目與公司2012年初實(shí)施的一個(gè)類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議【問題4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60【問題2參考答案】物價(jià)增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；，,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則： 各個(gè)估算值如下：A1=55*(13/30)= A2=55*(17/30)= =55*=11 =55*=【問題3參考答案】 項(xiàng)目預(yù)算建議：（1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)（2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)（3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性【問題4參考答案】本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)，成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、供應(yīng)商投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本；試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】項(xiàng)目組成員小張根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求繪制了項(xiàng)目A的WBS圖（圖1），并根據(jù)工作量對項(xiàng)目的成本進(jìn)行了分配，見表1?！締栴}1】（12分）請計(jì)算當(dāng)前的成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV），以及進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），并分析項(xiàng)目的進(jìn)展情況【問題2】分別按照非典型偏差和典型偏差的計(jì)算方式，計(jì)算項(xiàng)目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）【問題3】在不影響項(xiàng)目完工時(shí)間的前提下，同時(shí)考慮資金平衡的要求，在第13周開始應(yīng)該如何調(diào)整項(xiàng)目管理師考試項(xiàng)目管理師考試_介紹項(xiàng)目管理員（四級(jí)）考...助理項(xiàng)目管理師（三級(jí)...項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？信管網(wǎng)考友參考答案： 【問題1參考答案】pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(萬元)Ac=+83++159+0+0=295(萬元)Ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)Sv=evpv=247250=3 Cv=evac=247295=48 Spi=ev/pv=247/250= Cpi=ev/ac=247/295=因?yàn)閟pi=【問題2參考答案】13周末，活動(dòng)a、b、d全部完成，活動(dòng)c、e進(jìn)行了部分，活動(dòng)f還沒開始，因此，13周的周末預(yù)算為：bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=典型偏差：eac=bac/cpi=*295/247= etc=eacac==：etc=bacev== eac=etc+ac=+295=【問題3參考答案】可以通過趕工或并行做法，關(guān)注和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，縮短工期，并對成本進(jìn)行考核，節(jié)省成本，也可使用有經(jīng)驗(yàn)開發(fā)人員替換現(xiàn)在開發(fā)人員，提高工作效率及資源利用率。活動(dòng)F：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為C和E，實(shí)際成本0萬元，已完成0%?；顒?dòng)D：持續(xù)時(shí)間7周，預(yù)算135萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本159萬元，已完成100%?；顒?dòng)B：持續(xù)時(shí)間5周，預(yù)算70萬元，前置活動(dòng)為A，實(shí)際成本83萬元，已完成100%。第五篇：2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例真題2013下半年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析真題試題一（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。對項(xiàng)目實(shí)施嚴(yán)格控制，使用績效衡量和偏差分析技術(shù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。項(xiàng)目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）編制計(jì)劃時(shí)可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）計(jì)劃監(jiān)控過程不得力解決措施（根據(jù)題目作答）：找公司增加資源，指派有經(jīng)驗(yàn)的人來完成任務(wù)。問題出在：項(xiàng)目組成員沒有參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長。項(xiàng)目實(shí)施過程中注意：計(jì)劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）與客戶相處的技巧，應(yīng)用項(xiàng)目管理技能。加強(qiáng)對變更的控制，以及對變更的全程跟蹤管理；，明確要交付的文檔清單，確保項(xiàng)目的文檔完整、準(zhǔn)確、版本一致；，解決建設(shè)方關(guān)心的遺留問題；、試運(yùn)行、文檔驗(yàn)收、終驗(yàn)與移交的順序，進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。做出明確售后服務(wù)承諾。解決問題：和客戶確認(rèn)項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)完成哪些工作即可通過驗(yàn)收。沒有及時(shí)將項(xiàng)目績效及時(shí)報(bào)告給客戶，客戶對進(jìn)度和質(zhì)量情況掌握不夠。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程的規(guī)定。（合同不夠細(xì)致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。二、配置管理注意要用名詞、專業(yè)點(diǎn)唬人。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。不知道是否滿足了客戶的要求，工作量無法得到承認(rèn)。對組織過程資產(chǎn)的積累不利。修改過程中沒有進(jìn)行版本管理。問題會(huì)有：未將客戶的需求變更申請記錄下來，會(huì)導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。一、變更管理題目會(huì)問變更出現(xiàn)的問題，原因，后果，以及解決措施。（為了好判分）。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)（8）配置審計(jì)。建立動(dòng)態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫（6）變更控制。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項(xiàng)登記管理（3）建立配置管理系統(tǒng)。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存【2】 變更控制問題應(yīng)如何處理（1）對變更進(jìn)行明確的授權(quán)（2）對變更進(jìn)行必要的審核（3）對變更的影響進(jìn)行評估（4）讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價(jià)（5）要等客戶確認(rèn)變更后，再組織實(shí)施變更的相關(guān)工作（6）對項(xiàng)目組和客戶進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重要意義【3】 項(xiàng)目需求變更流程對于項(xiàng)目需求變更流程，可以從兩個(gè)方面來說明，一是基本步驟，二是跟蹤變更管理變更的步驟如下（1）提出變更請求（2）變更分析（3）變更評審（4）制定變更計(jì)劃（5）變更需求的開發(fā)（6）變更結(jié)果評審（7）維護(hù)變更跟蹤需求變更的問題如下（1）誰提出變更（2）什么時(shí)候提出變更（3）變更的內(nèi)容是什么（4）為什么變更（5）變更處理意見（6）變更執(zhí)行結(jié)果【4】 監(jiān)理機(jī)構(gòu)如何使項(xiàng)目朝正確方向發(fā)展（1）按照項(xiàng)目“四控三管一協(xié)調(diào)”的要求，在項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)了不利或被動(dòng)的情況，就要主動(dòng)提出工程變更的建議（2）客觀地對待承建單位提出的變更申請（3）信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌?，來解決項(xiàng)目目前出現(xiàn)的問題，防范未來將出現(xiàn)的問題不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責(zé)，盡最大的可能使項(xiàng)目朝著正確的方向發(fā)展【5】 配置管理的主要工作（1）制訂配置管理計(jì)劃。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求（6）溝通存檔。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析（3）變更決策。不斷為團(tuán)隊(duì)成員搭建良好的工作平臺(tái)和環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員更容易成功和獲得成就感 歸納如下：（1）Y型的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致（或相適應(yīng)）（2）加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)（教育）（3）強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格【4】 人員流失的影響和防止方法項(xiàng)目中人員流失對于項(xiàng)目的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失肯呢過導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，防止人員流失的辦法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)【5】 人員被獵走對公司和項(xiàng)目的影響對公司：IT行業(yè)的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業(yè)最重要的資源 對項(xiàng)目：核心人員被獵，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員資源負(fù)荷增加，項(xiàng)目壓力變大，技術(shù)難關(guān)無法攻破，團(tuán)隊(duì)成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解體問題總結(jié)【1】（1）（人力資源管理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理）“編程高手”、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓(xùn)跟蹤監(jiān)控（“傳幫帶”）【2】（2）（項(xiàng)目經(jīng)理，溝通）沒有“傳幫帶”、不重視培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏培訓(xùn)、對項(xiàng)目經(jīng)理缺少指導(dǎo)監(jiān)督、沒有解決沖突溝通機(jī)制、缺乏績效管理機(jī)制【3】（3）（新技術(shù)培訓(xùn)，招聘，Y型管理）獎(jiǎng)勵(lì)政策爭取領(lǐng)導(dǎo)同意，Y型風(fēng)格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，對員工進(jìn)行培訓(xùn)，配備有經(jīng)驗(yàn)的人員【4】（4）（人力資源管理）角色要求問題，成員溝通不足，為兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾，績效考核不合理，人員流失后彌補(bǔ)工作不到位【5】（5）（不同派別的沖突）未能解決沖突，未能行使強(qiáng)制力，不具備專家全力，不上報(bào)而加入一方注：項(xiàng)目經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力【6】（6）（過度開放的管理）未發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷，未建立變更，對成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負(fù)荷不重視【7】（7）（X型措施不當(dāng)）未能制定X措施、缺乏溝通和交流、未識(shí)別資源超負(fù)荷、高層缺乏溝通【8】（8）（員工被獵）防止員工被獵：了解（外派員工情況）、客戶（是否缺人）、輪換、溝通、獎(jiǎng)勵(lì)七、溝通管理記憶內(nèi)容【1】 如何提高例會(huì)的效率（1）明確會(huì)議目的（2）確定會(huì)議議程和時(shí)間安排（3）明確參會(huì)人員（4）明確會(huì)議地點(diǎn)（5）指定會(huì)議主持人（一般為會(huì)議發(fā)起人）（6）會(huì)前須分發(fā)會(huì)議資料到參會(huì)人員（7）會(huì)議結(jié)束后必須有會(huì)議記錄（8）認(rèn)真執(zhí)行會(huì)議結(jié)論【2】 除了面對面會(huì)議以外的促進(jìn)有效溝通的方法（1）對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格分析（2）對不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式（3）可以通過電話、電子郵件、即時(shí)通信軟件和辦公自動(dòng)化軟件等工具進(jìn)行溝通（4）可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5）對于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實(shí)執(zhí)行（6）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板（7）注意沖突管理【3】 承建方如何與監(jiān)理方協(xié)同（1）承建方應(yīng)對監(jiān)理角色正確認(rèn)識(shí)，不把監(jiān)理放在對立的位置上，應(yīng)該把監(jiān)理方當(dāng)作共同實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的伙伴（2）承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用項(xiàng)目管理的方法，承建方應(yīng)主動(dòng)配合和協(xié)助監(jiān)理工作（3）對于項(xiàng)目中的里程碑和中間結(jié)果評審，承建方應(yīng)邀請監(jiān)理參加（4）承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，避免對立（5）對于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)【4】 如何制定有多個(gè)承包商的溝通管理計(jì)劃（1）做好項(xiàng)目干系人分析和溝通需求分析（2）發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3）對公用資源進(jìn)行可用性分析，引入資源日