【正文】 主要集中在對考核指標(biāo)的優(yōu)化上。四、企業(yè)如何將過程改進(jìn)納入現(xiàn)有績效管理中績效管理的主要分為績效考核指標(biāo)和績效管理流程兩大項內(nèi)容，因此，為更好與現(xiàn)有績效管理銜接，漢哲管理咨詢認(rèn)為企業(yè)在推行績效持續(xù)改進(jìn)時，應(yīng)重點關(guān)注三方面：指標(biāo)的改進(jìn)、流程的改進(jìn)、溝通有效性的改進(jìn)。第一階段是制定績效計劃階段，管理者就考核周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業(yè)的目標(biāo)；第二階段是績效執(zhí)行過程中的績效輔導(dǎo)，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對執(zhí)行過程中的問題給予指導(dǎo)和建議；第三階段是績效反饋的溝通，通過正式溝通對績效結(jié)果的進(jìn)行反饋、分析和總結(jié)，就考核周期內(nèi)的問題提出改進(jìn)的建議和措施。三、績效管理持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵——溝通績效管理持續(xù)改進(jìn)是一個自身不斷優(yōu)化和發(fā)展的過程，通過對績效計劃制定過程、績效溝通過程、績效評價過程的有效監(jiān)控和優(yōu)化，從而確保績效結(jié)果的真實有效。教練在績效管理體系中，員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理不再單單是績效的考核者，更像是一個團(tuán)隊的輔導(dǎo)員和教練，培養(yǎng)員工的工作能力。二、績效管理體系中考核主體的職責(zé)績效管理者通常企業(yè)員工的主管領(lǐng)導(dǎo)或直線經(jīng)理作為其績效考核主體承擔(dān)的職責(zé)包括：（1）績效考核指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重及評分標(biāo)準(zhǔn)的制定；（2）績效溝通與輔導(dǎo)；（3）績效考核的執(zhí)行；（4）績效結(jié)果反饋。因此績效管理除了要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)和管理流程等方案外，還需要在執(zhí)行過程中體現(xiàn)對過程的管理，并將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，從而體現(xiàn)對績效管理的持續(xù)改進(jìn)。著名管理學(xué)過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計劃、組織、人事、指揮、控制。這是一個從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。管理才是我們目前的第一生產(chǎn)力！楊鎮(zhèn)江日 期：07年11月13日第四篇：績效管理的持續(xù)改進(jìn)績效管理的持續(xù)改進(jìn)目前，很多企業(yè)在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協(xié)助企業(yè)制定績效管理方案，然而普遍存在一個問題是：盡管花了高價聘請了專業(yè)咨詢公司或?qū)＜襾碇贫冃Ч芾矸桨?，但其結(jié)果往往很難達(dá)到企業(yè)預(yù)期的效果。當(dāng)員工出現(xiàn)某些操作不良行為時，都會不約而同的將目光移向人力資源部，我認(rèn)為在我們公司目前的這種管理模式下，作為一線的管理人員是否結(jié)合實際情況，自主創(chuàng)新提出一些與實際情況相符的有效改進(jìn)方法，共同解決應(yīng)該解決的同一問題，而不是事不關(guān)已就等著別人解決心態(tài)。能接受和改進(jìn)自己的缺點，不但工作上各方面會更上層，而其心里的承受力也會同時受到了極大的挑戰(zhàn)和改變，無形中改變了每個班組長的各種能力和提升了公司基層管理整體能力。當(dāng)然這種做法也許相對一些不愿面對的班組長來說可能是一種打擊，會使其出現(xiàn)短期的心里情緒甚至其他想法。很多時候下屬都想知道上級領(lǐng)導(dǎo)對自己近來工作各方面的表現(xiàn)評價，原本我們每月的系數(shù)就是上級領(lǐng)導(dǎo)對我們最好直接評價，但是我們的系數(shù)不是公開的，無法從中了解到上月工作中不足之處，且系數(shù)也不能完全體現(xiàn)。4）、提高完善我們公司基層的管理水平，推進(jìn)停滯不前的管理理念，減少因管理不當(dāng)而產(chǎn)生的不必要損失。只有在不斷接受相關(guān)知識的培訓(xùn)下，他們才能得到更好的提升，不斷的充實自已。3）、提高基層管理人員的歸宿感和凝聚力，一線管理人員都是一群陽剛氣盛的人，他們正處于一個需要接受一切技能培訓(xùn)的階段。所以我認(rèn)為不管我們到一個什么樣的企業(yè)去學(xué)習(xí)交流，甚至是一個管理比我們落后的企業(yè)，我們都會因不同的管理模式而結(jié)合自己改進(jìn)自己。相關(guān)部門定期組織班組長到其他公司學(xué)習(xí)交流，雖然說班組長只是生產(chǎn)一線的基層管理者，實質(zhì)上沒有什么可以說需要去外面學(xué)習(xí)交流的必要，但我認(rèn)為班組長到其他公司學(xué)習(xí)交流是有一定的作用的：1）、我們的班組長都是直接從生產(chǎn)一線選拔的，而這些班組長大都是在公司做了一二年的老員工，對于一個在公司工作了一二年的生產(chǎn)一線員工，突然提拔當(dāng)班組長，但他（她）們的思想早就已經(jīng)融入了我們這種原始不動的基層管理模式里面。所以我個人認(rèn)為在勞動紀(jì)律方面我們?yōu)槭裁床粐L試一下“準(zhǔn)軍事化”管理的方式呢？從班組的上下班排隊開始導(dǎo)入，并設(shè)專人執(zhí)行管理直到形為公司管理文化。借鑒中國軍隊的管理模式，引用“準(zhǔn)軍事化”的管理方式，結(jié)合我們公司目前的管理風(fēng)格和文化，大膽自主的改進(jìn)目前的管理水平。針對該問題我們是否可以設(shè)立一種“優(yōu)秀班組或最佳團(tuán)隊”等獎勵制度，就像學(xué)校的流動紅旗一樣，不同的是被評為“優(yōu)秀班組或最佳團(tuán)隊”稱號的班組公司給予一定金額獎勵。在這種市場競爭強烈的發(fā)展下，公司不但要搶占市場發(fā)展壯大而且還要為員工謀取最大的利益。同一個車間班組與班組之間如何緊密團(tuán)結(jié)，且形成有競爭感的思想理念。就像共同面對選擇一個蘋果或梨的時候，老班長選擇梨，新的班長也同樣跟隨選擇梨，他們可說根本就不知老班長為什么選擇梨而不選蘋果。如何在班組之間提倡自主創(chuàng)新，班組長怎樣提高自身管理水平和自主管理風(fēng)格，消除新班組長上崗后“照抄照搬”的管理思想，做到自主創(chuàng)新的管理方式。也應(yīng)把整體的成績更多的歸功于員工，一點一滴的成效使得她們都能從工作中找到樂趣，從而熱愛工作。目標(biāo)對集體有一種凝聚作用，為了一個共同的目標(biāo)而奮斗，使集體、員工相配合。為員工確定目標(biāo)時，要把自己的意圖明明白白傳達(dá)給員工，以鼓勵、協(xié)調(diào)員工。班組長關(guān)心員工，但不能過于放任自流，既要搞好關(guān)系，又不能忽略了任務(wù)，員工的一言一行都體現(xiàn)了車間的整體形象。要產(chǎn)生和諧的人際關(guān)系，車間內(nèi)部必須統(tǒng)一意見，溝通上、下級融洽的關(guān)系，員工也提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，從而受到鼓舞和教育，也使員工明白了基層領(lǐng)導(dǎo)的意圖，了解目標(biāo)。這就要班組長協(xié)調(diào)、團(tuán)結(jié)起來，產(chǎn)生共同的利益。例如：車間內(nèi)不良率降低標(biāo)準(zhǔn)，采取發(fā)放獎金的物質(zhì)鼓勵措施以及懲罰措施，但是不能忽視了思想工作，提高員工思想覺悟，加強對集體的責(zé)任心，使她們自動調(diào)整自己的個人目標(biāo)和要求，使之與集體目標(biāo)相一致。要使員工對車間產(chǎn)生強烈的榮譽感和歸屬感，并珍惜、愛護(hù)自己的車間，產(chǎn)生同舟共濟(jì)的意識，并激發(fā)車間內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間上下一致，為維護(hù)自己的車間形象努力奮斗，使員工在生產(chǎn)、工作中高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率。作為班組長要通過各種有效的方法來調(diào)動員工的積極性、主動性，做好思想工作，團(tuán)結(jié)起來形成一種凝聚力。獎勵、懲罰必須及時，及時獎勵使員工感到領(lǐng)導(dǎo)在注意她，把每一點成績都看在眼里，而不是對自己的努力熟視無睹，以調(diào)動員工的極積性，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作，懲罰及時讓員工及早改正錯誤不影響工作，讓受罰者自己懂得由于自己的錯誤，使領(lǐng)導(dǎo)難過，而不是感到自己受了委屈。但是懲罰要針對具體的事情，不要傷害受罰者的自尊心。作為基層領(lǐng)導(dǎo)者寬厚待人，但不能以溫和的方法表現(xiàn)出來，應(yīng)該嚴(yán)格要求，對于做事為前提該處罰的處罰，該獎勵的獎勵，功、過分清使大家都知道受賞罰的原因，就會使員工受到教育而不產(chǎn)生怨恨之心。敢于發(fā)表不同意見，直言不諱為班組長指出缺點及錯誤的員工都是對工作有幫助，有責(zé)任的人。作為一個基層領(lǐng)導(dǎo)者一定要有寬闊的胸懷，彈性的人性，不要因為這一點而對員工有所偏見、視順逆人選分工。班組長必須耐心的告訴他們，而對一個老員工就大致交待一下工作任務(wù)，他會憑工作經(jīng)驗來安排自己的工作，過細(xì)的工作安排，會使老員工產(chǎn)生了不被信任的感覺。二、生產(chǎn)流程管理：對目前生產(chǎn)模式管理認(rèn)識度不夠?qū)φ麄€生產(chǎn)流程的重點工序沒有明確規(guī)定和認(rèn)識存在左腦進(jìn)右腦出的心態(tài)三、班組建立和改進(jìn)思路：班組長與員工之間的關(guān)系：班組長不能靠職位和權(quán)力來支使員工，這樣他們對工作就會是敷衍的、草率的、機械的，也沒有誰愿意提意見，要善于體察人員、善于團(tuán)結(jié)，并以人性化的管理來感化員工，愛護(hù)員工，處處以友誼相待，但必須是真誠的，以盡到領(lǐng)導(dǎo)對員工的責(zé)任，使員工心悅誠服，團(tuán)結(jié)一致，積極主動地做好本職工作，并將自己對車間有利的意見反饋回來。雖然他們屬于半工半讀生，盡管工作的時間多過讀書時間，但被作為“學(xué)生身份”對待的他們心里仍然是以讀書了主，所以工作將會是他們認(rèn)為的“第二”。而我們班組長在這點上沒有及時改變對“學(xué)生”這二個字概念，還是一味執(zhí)行以前的管理方法，我認(rèn)為目前的“學(xué)生”起碼心態(tài)就很不一樣。班組長對員工的了解度：近幾個月來我們引入了大量的半讀半工學(xué)生，車間的一些管理人員對一時涌至而來的學(xué)生接納不了，造成了因管理不當(dāng)?shù)木置妫o我們帶來了前所未有的人員、產(chǎn)能、質(zhì)量等各方面不同的影響。我們改進(jìn)試工的方法無非就是想讓試工人員更好的了解和融入我們公司的各種管理文化，提高試工人員的流失率，保證生產(chǎn)人員的及時補充，實現(xiàn)真正“以人為本”的管理理念。新員工試工：2007年4月份公司對新員工試工程序提出了新的改善方案，讓我們企業(yè)“以人為本”理念更進(jìn)一步的得到體現(xiàn)。一、員工管理：在利益競爭激烈的當(dāng)代社會，由于社會的發(fā)展人類的進(jìn)步，人們對工作的要求也越來越高，由原先的企業(yè)挑人到現(xiàn)在人挑企業(yè)的被動局面，這一轉(zhuǎn)換證明人員流動性大已經(jīng)形成目前當(dāng)代各級企業(yè)所面對的難題之一。第三篇：班組長管理改進(jìn)建議鋰電公司班組管理改進(jìn)建議軟包裝車間：楊鎮(zhèn)江鋰電公司成立于至今已經(jīng)5年多的時間了，在歷經(jīng)5年多的艱辛，我們可以說取得了很大成就，但是我們在取得成就的時候是否自問我們同時失去了什么？可以說很多鋰電公司基層的管理人員都會異口同聲的回答：有得必有失，的確，我們在歷經(jīng)艱辛的同時也給自己找到了借口。切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執(zhí)行。同時，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構(gòu)，對公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。應(yīng)首先了解自己的實際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓(xùn)。我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績效管理的實踐經(jīng)驗，對想要或正在改進(jìn)績效管理的企業(yè)提供幾點啟示：新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。不難看出，炊具公司改進(jìn)思路力求簡單、有效、實用，