【正文】 益。結束語項目成本控制是項目管理的核心內容。同時，項目完成結算后必須要落實項目管理責任，嚴格按項目管理的相關要求及時進行全面考核，考核后及時實施獎罰兌現(xiàn)。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目結算（主要由發(fā)包方原因造成），無法對項目考核。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態(tài)。對此，企業(yè)與項目部要共同加強項目成本的測算編制工作。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。目前項目成本管理中需要重視的問題 加強項目收入管理加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟效益最大化。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。完工后及時辦理分包結算、鎖定分包成本。 加強分包管理控制分包成本對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質量，適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧?，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。 加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領導審批。對此，要本著節(jié)約原則，推行承包機制，對現(xiàn)場各類分包商實行收費管理，減少開支、節(jié)約成本。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，內部合理調配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。其次，是嚴格勞務隊伍的文明施工管理，杜絕野蠻施工、隨意浪費、損壞、丟失等現(xiàn)象。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。其他所有材料進入施工現(xiàn)場要嚴格收料及保管制度，確保質量、確保應有的數(shù)量。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質保量的前提下競價購料。材料費成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。 施工過程中的成本控制 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。 施工準備階段成本控制根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，結合本工程的實際，大力開展新技術、新工藝的應用。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。對投標費用，要與中標價相關聯(lián)的指標掛鉤、實施總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并由一名企業(yè)領導專門負責此招投標工作及管理。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。做完后在報出前，要組織有關專業(yè)人員進行評審論證，在次基礎上，再報企業(yè)領導最后決策。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。為了中標，施工企業(yè)把標價越壓越低。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。在成本控制過程中，首先要落實項目經(jīng)理負責制，其次項目部的各專業(yè)管理人員也應負有一定的成本責任，尤其是關鍵崗位要作為重點，從而形成了整個責任網(wǎng)絡。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的取得具有關鍵的作用。 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的過程控制，即動態(tài)控制。 節(jié)約的原則節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。各業(yè)務部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。 建立完善的組織機構要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。第二篇：施工項目成本控制與管理面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。工程項目在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求建筑施工企業(yè)合理調度、循序漸進。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應抓好以下幾項工作：一是合理精簡人員。工程項目生產(chǎn)周期一般較長，少則幾個月，多則一兩年，其臨時設施的支出費用是一個不小的數(shù)字，應本著經(jīng)濟適用的原則安排。工程項目現(xiàn)場管理費用包括臨時設施費用和現(xiàn)場經(jīng)費，這兩項費用的支出是根據(jù)施工任務核定的。同時，還應加強質量管理，控制質量成本。建立財務收支賬目，定期觀察計劃支出與實際支出的偏差情況。節(jié)約成本應從每一處細節(jié)抓起，包括節(jié)約辦公用品、用水、用電和人工費用、材料費用等。以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗。制定降低成本或節(jié)約成本的措施，達到調整進度計劃的目的。第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。材料價格控制包括：買價控制。各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料； 在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收。施工作業(yè)隊節(jié)約了成本，就要給予其獎勵；施工作業(yè)隊超出了預算，就要將超出部分從其結算金額中扣除。因此，節(jié)約材料成本也是降低工程項目成本的關鍵。在工程項目建設中，材料成本占整個成本的比例最大，一般可達到70%左右。按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。最后，企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。責、權、利相結合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。我們如果能做到“寬”進“嚴”出的話，項目的成本目標的實現(xiàn)就會變得更加的輕松。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經(jīng)濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。全過程控制：施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。同時，有關的各部門、各單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。因此，在項目成本控制中，必須要遵循全員控制和全過程控制原則。其實質性是糾偏，一旦發(fā)現(xiàn)項目的成本與預期的有所偏離，就必須采取相應的補救措施，將其控制在可控的范圍內。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結人手，也是建筑企業(yè)發(fā)展的