【正文】 、實施、核算和考核。施工項目成本控制原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。加強施工項目成本控制的方法和途徑 投標、簽約階段成本控制首先抓源頭，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經(jīng)濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。簽約后，公司要認真組織向機關(guān)及項目部相關(guān)部門的有關(guān)人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關(guān)管理人員明確本施工合同的全部相關(guān)條款、內(nèi)容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。要根據(jù)工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現(xiàn)場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數(shù)量要嚴格按施工圖紙的數(shù)量控制結(jié)算。針對模板及支撐體系、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的成本控制，首先，是要根據(jù)不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉(zhuǎn)材料的選用等。其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。臨時設施要根據(jù)工程及現(xiàn)場的實際，本著節(jié)約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉(zhuǎn)使用的原則進行布置建設。 加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質(zhì)保金的扣留，現(xiàn)場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。 加強項目成本的測算編制由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù)，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。 加強風險控制隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、技術(shù)變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。對此，企業(yè)與項目部要采取相應的措施、制定相關(guān)的責任制，盡快完成結(jié)算工作，為全面進行考核奠定基礎。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。關(guān)鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機三項費用，其中材料費用占有很大的比重，材料費用一般占到工程總成本的60%70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制。建設企業(yè)與建材供應商沒有共同目標，不考慮建立長效機制，缺乏系統(tǒng)的觀念與協(xié)作的精神，因而不能實現(xiàn)“雙贏”，是一種不穩(wěn)定的競爭性合作關(guān)系。 材料成本監(jiān)督控制不到位管理人員對材料成本管理不但意識不強，而且觀念片面，認為材料成本管理是造價管理人員及財務人員的事，事實上，材料成本控制應該是全員參與的工作，涉及到項目組織中的所有部門、班組的工作。項目材料成本控制與管理方法 加強物資采購過程管理，降低材料采購成本 做好市場調(diào)查，制訂采購預算工程項目涉及的材料種類較多，價格的影響因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經(jīng)常了解行業(yè)政策與價格信息的變化并掌握材料的市場價格，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升。采購預算不是一層不變的，還應隨時根據(jù)具體情況調(diào)整采購預算。表 不同類別材料的采購策略戰(zhàn)略材料 重要材料 正常材料 瓶頸材料材料的特點 價值高、質(zhì)量高 價值較高 數(shù)量大、價值低 價值較低、數(shù)量少材料類型 重大技術(shù)設備 鋼材、水泥等 石、灰、五金 特種防水卷材、鋼絞線管理重點 供應鏈管理 目標價格管理 管理成本最小化 替代備用方案供應商數(shù)目 少 比較多 很多 極少采購方式 遠期合同 招標采購 間接采購 長期合作、委托采購采購策略 一體化聯(lián)盟 長期合作伙伴 一般交易關(guān)系 一般交易關(guān)系 制定合理的材料采購方案、嚴格執(zhí)行采購計劃通過前期的市場調(diào)查和詢價，并結(jié)合項目的具體情況，明確哪些材料需要直接與生產(chǎn)廠家簽訂購銷合同，哪些材料可以通過招標采購，哪些材料需要通過中間商進行采購。建立材料信息數(shù)據(jù)庫，一方面是建立各種材料的價格信息數(shù)據(jù)庫，方便以后采購預算和采購計劃的編制；一方面是建立材料限額數(shù)據(jù)庫，明確每個子項目每種材料的限額，便于采購量的確定和降低采購成本。同時，通過建立庫存管理子系統(tǒng)可以更加及時的了解庫存狀況，以便及時采購。 建立科學的材料限額量化指標建立材料消耗定額，一方面這是對采購成本進行量化管理的有效工具和采購人員工作業(yè)績考核指標，避免了盲目采購。在競爭日益激烈的建筑市場，有效的成本管理已經(jīng)成為企業(yè)獲得利潤的主要途徑，而材料成本的管理更是重中之重。[關(guān)鍵詞]材料；成本；管理；控制[作者簡介]楊燕萍，廣西送變電建設公司，廣西南寧，530031[中圖分類號] [文獻標識碼]A [文章編號]1007－7723(2008)11－0149－0002施工項目是施工企業(yè)的成本中心。采購成本的降低是工程項目利潤來源之一。同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。為了降低材料采購成本，首先在保證質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。為此，從施工材料管理程序人手，應著重把握以下要點：工程開工前，項目經(jīng)理、項目總工、工段長必須反復認真地對工程設計圖紙進行研究和分析；項目技術(shù)人員根據(jù)施工組織設計、施工方案的選擇和施工圖的圖示量等具體要求，計算實際需要的材料總量，編制材料需用計劃。運用材料ABC分類法進行估料。對處于中間狀態(tài)的通用主材、資金占用屬中等的輔材等B類材料，審核時按一般的常規(guī)計算公式和預算定額含量確定。物資消耗，特別是鋼材、導線、電纜嚴格按定額供應。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。也可實行材料包干使用，切實發(fā)揮好技術(shù)人員的作用。由于用途不同，對于施工項目的技術(shù)質(zhì)量要求、材料的使用也有所區(qū)別。這樣就能夠抓好工程質(zhì)量，將不必要的損失控制在最低限度?，F(xiàn)場材料員則要做好材料的回收保管，技術(shù)人員與物資部門加強聯(lián)系，及時調(diào)整材料的采購需求計劃。這就要求工程技術(shù)人員必須及時辦理現(xiàn)場簽證，并由監(jiān)理、業(yè)主代表簽字確認；認真處理必須發(fā)生的設計變更，對于涉及到材料、費用增加的設計變更，必須經(jīng)過設計單位代表、業(yè)主方代表及總監(jiān)理工程師共同簽字方為有效。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、飼楣ぃ揮械牟牧哮場堆放缺乏預見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。一是盲目墊資。不少項目施工預算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。對策和辦法合理報價，提高項目中標率。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責任制。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責任，并層層落實到各個崗位。為此，財務部門必須直接對企業(yè)負責，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。建筑設計第一，結(jié)構(gòu)設計第二，特別是政府及國有企業(yè)的項目，建筑設計偏面強調(diào)好看而不采取方案的成本優(yōu)化，結(jié)構(gòu)設計保守保守再保守，因為作為政府及國有企業(yè)主管項目的人項目成本不與自身的利益息息相關(guān)，寧可好看一些、保守一些從而可以自身少擔一點責任。這樣才可以在投標時根據(jù)業(yè)主的不同要求進行平衡，為中標做好準備，也不至于盲目的低價中標而導致后續(xù)工程施工階段的成本管理崩潰！工程施工階段的成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目經(jīng)理在成本管理中的作用是舉足輕重的。即由項目管理班子對項目成本負責，要具體化、數(shù)字化，使項目成本與效益掛鉤；這樣施工企業(yè)的管理就變得簡潔而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基層項目管理班組的積極性，何樂而不為呢！