【正文】 成員后，商業(yè)銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現(xiàn)實需求壓力。（二）我國商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制的內(nèi)涵實施客戶經(jīng)理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發(fā)，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯(lián)動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質客戶群體，實現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化。雖然，我國目前的國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制度正處于一種初期發(fā)展階段，尚屬于探索期，客戶經(jīng)理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營機制和組織結構制約了客戶經(jīng)理制度的發(fā)展，客戶經(jīng)理的主觀能動性尚未得到完全發(fā)揮，有的規(guī)章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內(nèi)因外因迫使國有商業(yè)銀行轉變原有的經(jīng)營理念、經(jīng)營機制和經(jīng)營方式。但是，國有商業(yè)銀行在此基礎上還是培養(yǎng)和儲備了一大批優(yōu)秀的外勤人才，包括現(xiàn)在在國有商業(yè)銀行和其他股份制商業(yè)銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經(jīng)過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現(xiàn)，才逐步走上領導崗位的。由于國有商業(yè)銀行在體制上存在著種種限制，經(jīng)營上條塊分割，專業(yè)領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。在我國，各國有商業(yè)銀行的部分業(yè)務崗位早就形成了客戶經(jīng)理的雛形，原來各專業(yè)銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現(xiàn)的會計結算外勤、公存業(yè)務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經(jīng)理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業(yè)業(yè)務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。各家商業(yè)銀行自推行客戶經(jīng)理制度以來，進行了多方面大膽的探索。二○○一年八月十八日第四篇：對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制發(fā)展的思考客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現(xiàn)代營銷手段，整合銀行內(nèi)外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創(chuàng)新機制，體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念并被國際銀行界廣泛采用?？蛻艚?jīng)理制對我國商業(yè)銀行來說還是個新生事物，我們在推行的過程中，必然會與過去的某些觀念和機制相沖突，而這些沖突不應該成為我們推行客戶經(jīng)理制不可逾越的障礙。隨著我國商業(yè)銀行領域改革的逐步深入和國際業(yè)務的發(fā)展，我國商業(yè)銀行的管理理念會不斷得到更新，這種差異將逐步消除，客戶經(jīng)理制的推行的條件將會不斷地成熟。作為每一位在崗的客戶經(jīng)理不能以目前銀行的激勵措施不到位為理由，而對工作缺乏主動性和積極性，必須清醒地認識到現(xiàn)在倘若不抓緊充實和磨練自己，那么有可能銀行的客戶經(jīng)理制完善之日也是你將被競爭淘汰之時。其三，我們應該牢固地樹立客戶經(jīng)理為客戶、銀行內(nèi)部后臺業(yè)務部門為客戶經(jīng)理的服務理念，建立起一整套的二線支持一線的業(yè)務運行機制，我們在進一步完善客戶經(jīng)理制的同時，應盡快相應地推行產(chǎn)品經(jīng)理制和項目經(jīng)理制，形成上下聯(lián)動的服務體系，為客戶經(jīng)理的市場營銷提供有力的產(chǎn)品業(yè)務支撐，提高銀行的整體市場營銷功效。因此，我們可根據(jù)每個銀行的實際情況，創(chuàng)建一個完整的客戶經(jīng)理管理體系，加大對客戶經(jīng)理隊伍的管理力度。在客戶經(jīng)理的業(yè)績考核方面，可實施支行以存款考核為主，從局部方面兼顧現(xiàn)有的考核體系，分行以綜合效益收入考核為主，從整體方面考慮每個客戶經(jīng)理對全行的業(yè)績貢獻。同時這也是為不同人才晉級渠道的分離提供可能性，可以使商業(yè)銀行能更有效地培養(yǎng)和造就一大批不同的人才，并能極大地減少業(yè)務營銷人才的流失。在我們中間確有精通行政管理和業(yè)務營銷的領導，但就整體而言“全才”畢竟是少數(shù)，尤其是在當今市場競爭日趨激烈的情況下，行政管理和業(yè)務發(fā)展兩方面都要做得很出色，對多數(shù)領導者來說確實不是一件容易的事。差異之啟示其一，理念認識的偏差就不可能有正確的實踐行為，因此我們要 強化對客戶經(jīng)理制理念的認識，突破舊的管理模式框框，我們應該克服和摒棄原來固有的思維定勢，要從多維的角度來審視客戶經(jīng)理管理的實踐活動。由于國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理在銀行內(nèi)部通常被定為高級行員，所以其享受的報酬待遇要高于其他一般的行員。久而久之對客戶經(jīng)理的業(yè)績評估失去了其原本的功能，事實上在優(yōu)質客戶資源分配不公正的前提下，現(xiàn)有業(yè)績評估管理只是對一部分客戶經(jīng)理的業(yè)績評估成為報喜不報憂的過程，而對大多數(shù)客戶經(jīng)理卻缺乏應有的、合理的、有效的激勵。四、業(yè)績評估差異推行客戶經(jīng)理制旨在增強商業(yè)銀行經(jīng)營的競爭實力，因此考核客戶經(jīng)理的主要業(yè)績就應該是“客戶利潤指標”，國外商業(yè)銀行一般要求客戶經(jīng)理們每年為本行增長15%的利潤指標，以利潤指標為考核基 礎，有利于全面發(fā)揮客戶經(jīng)理的業(yè)務潛能，能強化客戶經(jīng)理市場營銷觀念。國外商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理人才的培訓要求極其嚴格，除了在崗自學外，人力資源管理部門還要根據(jù)每個人的特點，在規(guī)定的時間內(nèi)讓其參加各種類型的脫產(chǎn)培訓，培訓期間的學習成績與全年的業(yè)績考核相應掛鉤。培訓是一種系統(tǒng)地獲取知識、技能、規(guī)則和態(tài)度的有組織的活動，是企業(yè)要求其員工能在較短期限內(nèi)將學習到的相關知識能及時地應用到工作中去，這也是商業(yè)銀行提高客戶經(jīng)理綜合素質不可缺少的形式和手段。國外許多商業(yè)銀行客戶經(jīng)理必須是大學本科畢業(yè)生，必須要有三年以上的工作經(jīng)驗，并需取得金融工程師職稱，客戶經(jīng)理部門的負責人必須具有碩士學位、業(yè)績優(yōu)異的人擔任。而國內(nèi)商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理隊伍構成認識則存在著兩種誤區(qū)，一是不經(jīng)任何考試將原有的信貸員全部轉入客戶經(jīng)理隊伍；二是僅憑單一的書面知識考試成績?yōu)檎衅笚l件，致使許多高分低能者入圍后不能勝任工作。二、人員構成差異客戶經(jīng)理群體構成是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括選聘、調配、培養(yǎng)、訓練、考評等工作程序。而我國各商業(yè)銀行中客戶經(jīng)理基本上不是各類業(yè)務的主要經(jīng)營者，而只是相關業(yè)務的操作者或經(jīng)辦者，許多業(yè)務（尤其是信貸業(yè)務）都是受命于支行領導，雖然客戶經(jīng)理是最貼近市場和客戶的銀行員工，但他們的營銷動因和意向則通常取決于領導營銷理念的影響，市場營銷主觀動因因素較弱。差異之后果一、工作職能差異客戶經(jīng)理制的一個重要經(jīng)營理念是為客戶提供一攬子的銀行產(chǎn)品服務。國外商業(yè)銀行是以效益為最終的經(jīng)營目的，而國內(nèi)許多商業(yè)銀行（尤其是國有銀行）對此觀念較為淡薄，很多經(jīng)辦行在經(jīng)營管理實施過程中往往流露出好大喜功、片面追求發(fā)展規(guī)模的思維定勢，諸如“以存款論英雄”的觀念根深蒂固，常常不計高額成本而換得存款某一時點數(shù)的完成，以某個簡單業(yè)務數(shù)據(jù)予以認可某一個客戶經(jīng)理的業(yè)績，并以此觀點來界定客戶經(jīng)理制運行的實際效果，這顯然有違于客戶經(jīng)理制實質內(nèi)涵。第三是經(jīng)營目標的沖突。國外商業(yè)銀行通常根據(jù)本行的客戶群細分情況，建立以客戶為中心的組織結構，設立不同業(yè)務管理部門，由客戶業(yè)務管理部門組織協(xié)調本行各個產(chǎn)品業(yè)務部門及分支機構，為各自相應行業(yè)的客戶提供全方位的“一條龍”服務，從而在最大程度上滿足不同行業(yè)各個客戶各自獨特的消費需求。其次是經(jīng)營運行機制的沖突。我國商業(yè)銀行的管理體制基本上是以直線職能制為主、以事業(yè)部制為輔的結構，而客戶經(jīng)理制是一種矩 陣式管理體制的思路和實行方法的結果。然而事實上正是因為我國商業(yè)銀行對這一基本理念沒有從根本上予以接受，在實施過程中必然會產(chǎn)生一系列的運行沖突。差異之根源客戶經(jīng)理制是一種以市場為導向，以客戶為中心，以效益為目的，以人才為橋梁，為客戶提供全面、綜合、高質量服務，保證銀行資產(chǎn)質量優(yōu)化，保證信貸風險的有效防范，保證銀行效益最大化的內(nèi)部管理體制和運行機制。國外商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制與我國商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理制似乎“葉徙相似、其味不同”，國外先進的管理經(jīng)驗與模式在我一些基層行中難有用武之地，此“舶來品”給人大有“橘逾淮而北為枳”之感覺。第三篇：比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異比較中外商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制之差異建設銀行江蘇省分行營業(yè)部劉劍平近兩年來，我國各商業(yè)銀行都普遍開始效仿國外商業(yè)銀行,在本行內(nèi)推行和實施客戶經(jīng)理制，并對擔任客戶經(jīng)理的員工寄期于極大的希望。六、提供訊息客戶經(jīng)理時常向客戶提供各類資訊有時也非常重要。其中突擊探訪非常重要。缺點：需要較多時間讓撰寫員了解客戶實際的情況；提高客戶經(jīng)理分析能力的速度較慢；不是一條龍服務，與客戶的關系不夠密切，整個辦理時間較長?；ㄆ煦y行采用該模式，這是目前客戶經(jīng)理角色的發(fā)展方向。缺點：可能分析欠缺客觀(如隱惡揚善，刻意不知道)；攤薄推廣業(yè)務時間。但小禮物一定要實用，質量較好，有銀行標志在上面。小禮物。主動向客戶提供實用而又客觀的資訊(注意保密原則)。一般來講，在香港，客戶90%的通融要求可以在客戶經(jīng)理區(qū)域中心負責人處得以解決，對總部的沖擊相對較小。每個客戶經(jīng)理都有各不相同的通融權限，層次越高，通融權限越大，但不能讓客戶知道銀行客戶經(jīng)理有通融權限，更不能讓客戶知道這個通融權有