【正文】 項目工程成本控制在管理公司批準(zhǔn)的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；在市場和經(jīng)營條件許可的情況下，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費(fèi)用等成本。銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應(yīng)事先編制預(yù)算并項目管理師PMS系統(tǒng)報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后方可實施。（八）其他環(huán)節(jié)的成本控制正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算人員擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、水塔等配套，應(yīng)測算其運(yùn)行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。審算部門應(yīng)對主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。審算部門應(yīng)詳細(xì)核對工程量，審定價格、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準(zhǔn)，施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)。工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。項目管理師PMS系統(tǒng)（六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，審算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價的措施?！恫少徍贤分斜仨気d明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。項目管理師PMS系統(tǒng)甲供材料、設(shè)備的采購必須進(jìn)行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。（五）工程材料及設(shè)備管理項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：甲方能找到一級建材市場的、有進(jìn)口免稅計劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余實行乙供；實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費(fèi)。應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款。隱蔽工程驗收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。工程質(zhì)量與監(jiān)理項目開工前，原則上應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。（四）施工過程的成本控制現(xiàn)場簽證現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標(biāo)方式，應(yīng)事后向集團(tuán)總部提交有關(guān)招標(biāo)、評標(biāo)等工作的文字備忘。項目管理師PMS系統(tǒng)應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進(jìn)行評估，提出書面評估意見。（三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》?？傮w規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。項目管理師PMS系統(tǒng)招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)總部律師審核后正式簽署。若項目立項后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新向集團(tuán)總部提交《立項申請》?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖?yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：◆ 成本費(fèi)用估算和控制目標(biāo)及措施；◆ 投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；◆ 稅務(wù)環(huán)境及其影響；◆ 資金計劃；◆ 《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項目）；◆ 投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；◆ 項目綜合評價意見。對目標(biāo)市場要進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，了解需求情況，根據(jù)市場需求進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，做到有的放矢。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機(jī)制。（6）結(jié)算階段的成本控制。（5）施工階段的成本控制。（4）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。（3）動遷階段的成本控制。（2）設(shè)計階段的成本控制。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進(jìn)行總體控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。③要按企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，確定恰當(dāng)?shù)臓I業(yè)費(fèi)用計劃和管理費(fèi)用計劃項目，并將確定的營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用總額在各項目內(nèi)進(jìn)行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費(fèi)用控制目標(biāo)。在制定期間費(fèi)用計劃時要注意以下3點：①期間費(fèi)用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復(fù)的地方，但這并不矛盾?；蛘邔⑦@種成本計劃作為目標(biāo)成本，成為成本控制的依據(jù)。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為確定項目目標(biāo)成本的依據(jù)。在這一階段計劃成本的估算方法：①歷史數(shù)據(jù)法是采用特定部門（學(xué)會、政府機(jī)關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進(jìn)行同類項目的成本估算；②定額資料法是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費(fèi)用；③合同價法是開發(fā)商在分析許多投標(biāo)書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標(biāo)人中標(biāo)，雙方有可能再度商討（標(biāo)后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認(rèn)，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；④詢價法是通過對項目的主要工程進(jìn)行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進(jìn)行逐層匯總，并與原成本計劃目標(biāo)對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補(bǔ)充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對