【正文】 小投入來(lái)?yè)Q取廠家的更大投入。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。三廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。廠家的近功近利，如果沒(méi)達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。二是支持越大越好。這種模式，常常為小廠家所接受。經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。八、資源管理：如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持？經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開(kāi)廠家的支持。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了，在別的費(fèi)用支持就少了。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用經(jīng)銷商會(huì)承擔(dān)。你答應(yīng)得越輕快，以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。你態(tài)度越堅(jiān)決，商超就會(huì)有顧忌。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購(gòu)自己的心理底線。做生意就不需要顧忌面子。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。既不答應(yīng)，也不否定。商超新增加了銷售費(fèi)用，先不表態(tài)。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí)，應(yīng)把握住以下原則。經(jīng)銷商與KA賣場(chǎng)之間，本來(lái)就存在著被動(dòng)，不對(duì)稱不平等的關(guān)系。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多，年年加碼。銷售管理制度對(duì)現(xiàn)代渠道KA賣場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷商是又愛(ài)又恨。對(duì)不合格，不忠誠(chéng)的分銷商及時(shí)調(diào)換。四加強(qiáng)對(duì)分銷商的工作指導(dǎo)。對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。根據(jù)銷售額是多少適當(dāng)返利。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不要分銷商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。不能達(dá)到要求，絕不打款。3 是讓廠家銷售人員知難而退。一般經(jīng)銷商的庫(kù)存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。但廠家的銷售人員不好得罪。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。二是以增開(kāi)經(jīng)銷商相威脅。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫(kù)。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。四制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。經(jīng)銷商如何建立其有效的 績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。四敢于高薪引進(jìn)人才。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)。二股權(quán)集中。留在公司，利小弊大。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。第二人才的壓制。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。三對(duì)一類產(chǎn)品，重在培育。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：一將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類。經(jīng)銷商們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無(wú)利不起早”。多了不賺。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。成為渠道專家。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈＿@種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷商所推從?？蛻粝脒M(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)商常常見(jiàn)到的：牛奶大王，食用油大戶等。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過(guò)。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開(kāi)超市。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實(shí)現(xiàn)。平臺(tái)每天推送最實(shí)用、最先進(jìn)的營(yíng)銷技巧、方法及相關(guān)資訊?！八枷搿庇^念的轉(zhuǎn)變他意識(shí)到了，這是他們真正換軟件的原因，就如同原來(lái)一部只能打電話的手機(jī)，其實(shí)他可以不換一直使用，但環(huán)境的變化，讓新手機(jī)擁有除了打電話以外更多的功能，他需要這些對(duì)自己有用的更多功能。社會(huì)的發(fā)展是逐步逐步的過(guò)程，企業(yè)的發(fā)展也是一年年壯大，而不是一夜間爆富，在此揭曉一個(gè)秘密：今天你看到或者聽(tīng)說(shuō)過(guò)的優(yōu)秀企業(yè)他在更換軟件，并不是他原來(lái)的軟件已不能用了才去更換它，那為什么他要換？你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，在你身邊，原本就比較優(yōu)秀的企業(yè)更換軟件的速度比別人要快，并且不聲張作勢(shì)，等你知道時(shí)，他已經(jīng)上線成功了。市場(chǎng)環(huán)境變化不可怕，產(chǎn)品毛利低不可怕，人員成本越來(lái)越高不可怕，因?yàn)檫@些變化對(duì)于大環(huán)境下的每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一樣的，真正可怕的是這些變化出現(xiàn)但你變化了多少？你如何來(lái)應(yīng)對(duì)？這個(gè)變化考驗(yàn)的不是你起早貪黑的能力，而是你“思想”觀念轉(zhuǎn)變的速度。如果你認(rèn)同上述的觀點(diǎn)，則下面市場(chǎng)變化的情況更會(huì)讓你認(rèn)真思考：手機(jī)從原來(lái)的模擬手機(jī)發(fā)展到現(xiàn)在的數(shù)字機(jī)，從數(shù)字機(jī)中的1G發(fā)展到2G到當(dāng)前的3G，并且4G時(shí)代也即將到來(lái)；電腦從原來(lái)一臺(tái)需要上萬(wàn)元的臺(tái)式機(jī)，發(fā)展到筆記本電腦，再發(fā)展到上網(wǎng)本（上網(wǎng)本是時(shí)代發(fā)展的錯(cuò)誤產(chǎn)物），然后到現(xiàn)在大屏幕的智能手機(jī)與電腦功能融為一體的移動(dòng)商務(wù)時(shí)代，這些都是電子信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的產(chǎn)物，再加上現(xiàn)在智能手機(jī)是越來(lái)越普遍，性能、價(jià)格越來(lái)越低，網(wǎng)速越來(lái)越快，在這種大環(huán)境下，“移動(dòng)辦公”成為企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，對(duì)于我們商超企業(yè)、快消行業(yè)來(lái)說(shuō)，讓業(yè)務(wù)員通過(guò)這種產(chǎn)物進(jìn)行工作也是必然的結(jié)果，由此誕生了業(yè)務(wù)員手機(jī)軟件。經(jīng)銷一線品牌的企業(yè)年凈利能達(dá)到5%已經(jīng)是非常了不起了，如果核算不細(xì)，一不小心一年就白干），但要把毛利核算精細(xì)并非容易，由于賣場(chǎng)涉及的費(fèi)用比較多，并且有些費(fèi)用是總部扣，實(shí)為門店費(fèi)用，有些是某一個(gè)單品的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，有些是某些產(chǎn)品的郵報(bào)費(fèi)，有些費(fèi)用是給廠家先待墊的并且廠家費(fèi)用有貨補(bǔ)或扣應(yīng)付，有些客戶的退貨比較亂，鋪貨多擔(dān)心退的也多，鋪的少擔(dān)心銷量跟不上......如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，財(cái)務(wù)部要想核算精確需要增加大量的人員，甚至大量的人員也無(wú)法核算精準(zhǔn)，因?yàn)楦黝悢?shù)據(jù)都有邏輯關(guān)系。隨著市場(chǎng)的變化，現(xiàn)在毛利越來(lái)越低，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人員成本也是直線上升，讓企業(yè)生意越來(lái)越難做。這些變化，需要讓軟件處理不同的業(yè)務(wù)情況，例如：每天有300個(gè)客戶要送貨，