【正文】 ：一種鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相出現(xiàn)矛盾的目標或根本沒有目標的管理方法重點：讓組織中的各層管理人員都與各自的下屬圍繞著下屬的工作目標以及如何完成這些目標進行充分的溝通具體方法：目標設置階段（最高管理部門提出組織的預定目標+進行有關組織+人事決策+確定下屬目標+目標的平衡與調(diào)整+目標體系的調(diào)整和確立）目標實施階段（授權下級部門+加強交流領導+不定期檢查）總結和評估階段優(yōu)點：改善管理工作、組織明晰化、鼓勵員工用于承諾和自我實現(xiàn)、形成有效的控制、良好的整體性缺點：目標難易制定、強調(diào)短期目標、費時間必要條件：推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎主管人員積極參與、協(xié)調(diào)和授權有效的前景調(diào)查和計劃活動目標管理要逐步推行、長期堅持第三章組織：兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而組成的有機整體組織系統(tǒng)的四要素：目標和宗旨、人員與職務、職責與職權、協(xié)調(diào)組織工作：維持與變革組織結構、使組織發(fā)揮作用、完成組織目標的過程組織工作的過程：明確實現(xiàn)組織目標所需的各種活動，并對之進行分類（職位與崗位設計問題）；組合各種活動，形成管理部門或單位（組織結構類型）；職權授予各個管理者（職權配置）；人員配備或人力資源管理；從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調(diào)和整合組織設計的任務：建立組織結構和明確組織內(nèi)部的相互關系，提供組織結構圖和職務說明書組織設計的依據(jù)：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模與所處的發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)+職能發(fā)展+分權+參謀激增+再集權）組織設計的基本原則：因事設職與因人設職相結合、權責對等、目標統(tǒng)一組織設計最基礎工作：職務設計與分析（植物設計四階段：專業(yè)化、擴大化、豐富化、團隊）組織的管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響影響管理幅度的因素：主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與能力；工作內(nèi)容與性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境 部門定義：組織中管理人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域部門劃分的目的：確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，分工合理、權責分明，有效地達到組織的目標部門劃分的方法：人數(shù)、時間、職能、地區(qū)、產(chǎn)品、顧客、技術活設備組織結構的類型：直線型組織結構、職能型組織結構、矩陣型組織結構、多維立體型組織結構、直線職能型組織結構、事業(yè)部制組織結構直線職能型組織結構：特點自己職權范圍內(nèi)有決定權，對所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任，職能部門和人員只是參謀，對下級提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮命令的權力優(yōu)點保證集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用，只能高度集中、職責清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高穩(wěn)定性缺點下級部門主動性積極性發(fā)揮受到限制；各成體系沒有橫向溝通聯(lián)系，工作易重復；參謀與直線部門目標不一致易造成矛盾；組織系統(tǒng)適應性較差，缺乏彈性；增加管理費用事業(yè)部制組織結構：特點集中決策，分散經(jīng)營，即組織最高層集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營優(yōu)點：組織最高層擺脫具體的日常事務，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；責權利劃分明確，易調(diào)動員工積極性，提高管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)管理人才缺點：機構重復，人員浪費；獨立經(jīng)營，人員交換支援度差；事業(yè)部之間易造成競爭，發(fā)生內(nèi)耗；架空領導采用的基本條件：按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部，并確保各自的獨立性；事業(yè)部之間相互依存；保持控制適當?shù)母偁?；具備管理各事業(yè)部的經(jīng)濟機制，避免單純使用行政手段；良好的外部環(huán)境人員配備：利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程工作程序：確定人員需要量，選配人員，考核及評價，制訂和實施人員培養(yǎng)計劃人員配備的原則：因事?lián)袢?、因才施用、動態(tài)平衡 管理人員的來源：內(nèi)部提升：優(yōu)點有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作；有利于鼓舞士氣，調(diào)動積極性；組織對成員的培訓得到回報，獲得比當初投資更多的培訓投資效益缺點內(nèi)部人才質(zhì)與量無法滿足發(fā)展需求，將會只去獲得一流人才的機會；近親繁殖，無創(chuàng)新；大體能力相當?shù)那闆r會使沒有受提拔的人受挫 外聘：優(yōu)點有利于招到第一流的管理人才；避免近親繁殖，帶來創(chuàng)新；可避免不受提拔人員的積極性受挫，避免組織不團結，節(jié)約培訓的經(jīng)費和時間缺點：組織內(nèi)部員工的士氣積極性受到影響；應聘者對組織的歷史現(xiàn)狀不了解，不能迅速展開工作；重學歷、文憑、資質(zhì)等導致應聘者失望組織管理人員身份類別：直線主管+參謀主管（參謀關系伴隨直線關系而產(chǎn)生的）直線：一種命令與指揮的關系，是上級指揮下級，有決策與行動的權力參謀：一種服務和協(xié)助的關系，方便直線主管的工作，有思考、籌劃建議的權力區(qū)分兩者的標準：分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現(xiàn)中的作用 正確發(fā)揮參謀的作用：明確職權關系；授予必要的職能權力；向參謀人員提供必要的條件；過分集權的弊端：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應能力；降低組織成員的工作熱情正式組織與非正式組織的突出區(qū)別表現(xiàn)：是否是程序化的和其目的的不同非正式組織的積極作用：可以滿足員工的需要；易于產(chǎn)生和加強合作的精神；幫助正式組織起到一定的培訓作用；規(guī)范成員的行為；正式信息通道的補充非正式組織可能造成的危害：擴大抵觸情緒；舒服成員的個人發(fā)展；發(fā)展組織惰性委員會管理的優(yōu)點：集思廣益、協(xié)調(diào)作用、避免權力過于集中、激發(fā)主管人員的積極性、加強溝通聯(lián)絡 委員會管理的局限性:時效較差；決策妥協(xié)；權責分離怎樣科學運用委員會管理：職權和范圍要科學；規(guī)模要適當；成員要選擇；主席要發(fā)揮好作用組織變革的動力：全球經(jīng)濟一體化；知識經(jīng)濟社會到來；消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀；企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源組織變革的關鍵因素：個體（習慣、安全、經(jīng)濟因素、對未知的恐懼、選擇性信息加工）；組織（結構慣性、變革點、群體慣性、已有的專業(yè)知識、已有的權力關系、已有的資源分配）虛擬組織定義:當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織未來共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的組織形態(tài)特點：傳統(tǒng)的企業(yè)/組織界限模糊化；流動性、靈活性；建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡基礎之上的組織合作；運用并行工程（非串行）；技術上占優(yōu)勢；可看成企業(yè)/組織網(wǎng)絡優(yōu)越性：跨越空間限制；超越工作時間限制；速度優(yōu)勢；成本優(yōu)勢組織文化：在一定社會政治經(jīng)濟文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創(chuàng)造并逐步形成的獨具特色的共同思想、作風、價值觀念和行為準則組織文化的基本要素：企業(yè)精神；企業(yè)價值觀；企業(yè)形象組織文化的作用：自我凝聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)、激勵功能、輻射功能 組織文化作用機制的特點：評價性、自然性、個體性組織文化建設應抓好的環(huán)節(jié)：科學地確定組織文化的內(nèi)容；宣傳倡導，貫徹落實；積極強化，持之以恒 學習型組織定義：指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織特征：擁有一個共同的愿景；多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學習；扁平式結構；自主管理；領導者的新角色意義：解決傳統(tǒng)企業(yè)組織的缺陷；為組織創(chuàng)新提供了一種操作性比較強的技術手段；理論解決企業(yè)生命活力問題第四章領導定義：激勵、引導和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)組織目標的行動過程作用：指揮、激勵、協(xié)調(diào)、溝通權力構成：法定權（擔任的職務）、強制權（下級的恐懼感）、獎勵權、專長權、個人影響權人性假設：“經(jīng)濟人”假設（X理論）；“社會人”假設(霍桑實驗)；“自我實現(xiàn)人”假設(Y理論)；“復雜人”假設領導行為的理論描述:領導方式的理論描述；利克特的四種領導基本方式；斯托格弟和沙特爾的“四分圖理論”；管理方格理論領導方式：專職式領導；民主式領導；放任式領導領導的權變理論：領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論；費德勒模型；途徑目標理論；領導生命周期理論；領導參與模型激勵：指影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程需要：指人們對某種目標的渴求和欲望，它包括基本需求和高層次需求動機：誘發(fā)、活躍、推動、指導和引導行為指向一定目標的心理過程內(nèi)容型激勵理論：需求層次理論；阿爾德弗的“生存、關系、發(fā)展理論”；赫茨伯格的“雙因素理論”（保健和激勵）；麥克里蘭的“成就需要理論”過程性激勵理論：期望理論；公平理論；強化理論（正負）激勵方法：目標激勵、支持性激勵、榜樣激勵、評比競爭競賽激勵、強化激勵、領導行為激勵、員工持股激勵、危機激勵、企業(yè)文化激群體定義：兩個或兩個以上的人為了實現(xiàn)特定目標、滿足特定需求而形成的相互作用的聯(lián)合體 團隊定義：也是群體團隊區(qū)別于群體的特征：成員間的緊密合作以及特定的、至高無上的團隊目的或目標群體與團隊類型：高層管理團隊、研發(fā)團隊、指揮群體、特別工作隊、自我管理的工作團隊、虛擬團隊聯(lián)誼群體、利益群體如何管理取得高效：激勵群體成員實現(xiàn)組織目標、減少群體中的“大鍋飯”現(xiàn)象溝通定義：指信息與思想在兩個或兩個以上主體與客體直接的傳遞和交流的過程信息溝通基本條件：涉及兩個人以上；溝通客體；傳遞信息的方法信息溝通的三要素：發(fā)送者、接收者和所傳遞的內(nèi)容溝通的分類：按照通道不同正式與非正式；傳播媒體的形式書面與口頭；信息傳播的方向上行、下行、橫向；溝通網(wǎng)絡的基本形式鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式溝通技術：互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、群件第五章管理中的控制定義：為實現(xiàn)組織目標，以計劃為標準由管理者對唄管理者的行為，活動進行檢查、監(jiān)督、調(diào)整等管理活動目標：限制偏差的累積；適應環(huán)境的變化；處理組織內(nèi)部的復雜局面；降低成本基本要素：建立控制標準、衡量偏差信息、采取矯正措施特點：整體性、動態(tài)性、對人的控制并由人執(zhí)行控制、提高職工工作能力的重要手段層次：（由低到高）運營+財務、結構、戰(zhàn)略類型：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制重要性：任何組織、任何活動都需要進行控制；管理四大職能中所處的地位及其相互關系 制定控制標準：確立控制對象。管理職能：計劃、組織、領導、控制計劃：確定組織在未來某個時期內(nèi)的活動方向和目標、制定業(yè)務決策、編制行動計劃組織：設計組織、人員配備、組織變革領導：指導、協(xié)調(diào)、激勵下屬，解決沖突控制：工作績效、發(fā)現(xiàn)