【正文】 突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個(gè)月磨合后就選擇離開(kāi)，長(zhǎng)一點(diǎn)的能達(dá)到一兩年，能在三年以上的實(shí)屬鳳毛麟角。因?yàn)樗紫染挖A得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長(zhǎng)長(zhǎng)久久和你在一起，甘苦與共。其實(shí)，員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響還要受到相對(duì)報(bào)酬的影響，也就是我們所說(shuō)的情大于理。簡(jiǎn)單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會(huì)以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對(duì)薪酬體系做出調(diào)整。獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，員工的福利待遇相對(duì)低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈暴露出越來(lái)越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。造成這些的原因主要有以下幾點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)自改革開(kāi)放以來(lái)，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團(tuán)公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個(gè)體戶、打工者、和國(guó)營(yíng)企業(yè)下海者。第四篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理一、民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問(wèn)題。九大怪：多干少拿、少干多拿民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部往往會(huì)出現(xiàn)多干事的人少拿薪資、少干事的人反而多拿薪資，反差太大，干得多卻少拿薪資的人全憑責(zé)任心維系開(kāi)展工作！民營(yíng)企業(yè)的組織績(jī)效失靈或沒(méi)有組織績(jī)效，由于一些創(chuàng)業(yè)元老需要恰當(dāng)安排，而老板又沒(méi)有也不可能想出什么完美的辦法來(lái)安排元老，只有先給這些元老安排一個(gè)虛位，給予其高薪；另一方面，一些靠關(guān)系安排進(jìn)來(lái)的閑人也不能虧待，雖不干事，但薪酬不能少拿，而在對(duì)那些工作繁忙的員工進(jìn)行評(píng)定時(shí)，因?yàn)樵蟼円话悴粫?huì)為這類干事的員工說(shuō)話，更有甚者，往往會(huì)舉一兩個(gè)干事干得不妥的例子，以加深老板或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該人的反面印象，下面干得多的員工礙于情面，也不好講，于是多干少拿、少干多拿的怪象出現(xiàn)，影響到干得多的員工積極性；日積月累，企業(yè)的整體績(jī)效將下降。主要是由于企業(yè)處于由創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期過(guò)渡階段，老板需要考慮的各種事項(xiàng)太多，沒(méi)有時(shí)間考慮人員培養(yǎng)的問(wèn)題，加之創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的生存發(fā)展主要靠的是市場(chǎng)機(jī)遇與關(guān)系才取得一定的成就，老板的潛意識(shí)里，還停留在創(chuàng)業(yè)期的思想認(rèn)識(shí)階段，認(rèn)為市場(chǎng)機(jī)遇與關(guān)系才是最重要的，因此也不會(huì)加大對(duì)人才的培養(yǎng)力度。七大怪：各干各、少協(xié)作民營(yíng)企業(yè)各部門(mén)人員，只管顧及自己部門(mén)責(zé)任與利益，對(duì)其他部門(mén)的事和人員則不聞不問(wèn)，任由發(fā)展，一幅隔山觀虎、隔岸觀火的樣子，很少看到有主動(dòng)協(xié)作方面的事出現(xiàn)！出現(xiàn)這種怪象，有兩方面原因，一是大部分民營(yíng)企業(yè)其組織結(jié)構(gòu)均采用科層制方式進(jìn)行管理，科層制管理強(qiáng)調(diào)的是各司其職，各負(fù)其責(zé)；另一方面，企業(yè)內(nèi)部還有錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，弄得不好，會(huì)惹火燒身，故大部分部門(mén)都會(huì)采取靜觀其變、隔岸觀火的方式行事。五大怪：干得多、錯(cuò)得多民營(yíng)企業(yè)里面干事干得越多的人，往往錯(cuò)誤也越多，受指責(zé)也越多！由于有忙人、有閑人，則必然導(dǎo)致忙人做的事多，人非圣賢、熟能無(wú)過(guò)，時(shí)間久了，其失誤也就越積越多，于是閑人就會(huì)求全責(zé)備，并通過(guò)特殊的渠道將這種錯(cuò)誤信息傳遞到老板耳內(nèi)，謊言重復(fù)一百遍就是真理，日積月累，忙人的錯(cuò)在老板心理堆積到一定程度爆發(fā)，忙人受到的指責(zé)、排擠也就越來(lái)越多。長(zhǎng)此以往，干事的人覺(jué)得本不屬于自己的職責(zé)，只是因?yàn)槔习宸愿雷龅?，只有?yīng)付了事，沒(méi)干事，但以屬于自己職責(zé)范圍的部門(mén)則更有話說(shuō)，要么認(rèn)為是老板不信任，要么認(rèn)為干錯(cuò)了也不是自己的事，久而久之，有人做事，但沒(méi)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。筆者曾見(jiàn)到過(guò)很多民企業(yè)老總一坐在辦公室，各種需要簽字、匯報(bào)的人就立刻開(kāi)始排隊(duì)等候了，據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，僅這種事務(wù)性工作就占據(jù)了這些老總們80%以上的時(shí)間，而企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)一般性事務(wù)越來(lái)越多，于是老總們天天被一大堆日常事務(wù)纏身，忙得不亦樂(lè)乎，至于事關(guān)全局的重要戰(zhàn)略性工作反而沒(méi)有時(shí)間去認(rèn)真、深入地思考過(guò)問(wèn)，也不愿意借助外腦去完成該項(xiàng)工作。不論是以上哪種原因，結(jié)果均體現(xiàn)在不符合崗位要求的員工上了崗位，不能履行組織設(shè)計(jì)賦予該崗位的職責(zé)，企業(yè)或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)只得將該崗位職責(zé)懸置，而那些比較能干的崗位人員，則不斷為其增加工作量，反正老板也明白這是怎么回事，于是便出現(xiàn)了忙者忙，閑者閑的怪象。參考文獻(xiàn)：劉智勇，《WTO與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》，2002年5期第三篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大怪民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大怪 中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大部分處于由創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期過(guò)渡階段，在這個(gè)階段民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題往往比較突出。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來(lái)統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒(méi)有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒(méi)有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開(kāi)培養(yǎng)，所謂“沒(méi)有培養(yǎng)也就沒(méi)有人才”正是這個(gè)道理。許多民營(yíng)企業(yè)家也說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。他們從錄取員工開(kāi)始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過(guò)程中，極為重視全員知識(shí)和技能的更新。國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開(kāi)發(fā)人力資源的主要手段。（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗。從這個(gè)意義上來(lái)講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開(kāi)。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管