【正文】 于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。這個案例說明，對于不同的個體應當具體分析，采取不同的激勵方法。這位科研人員不久就離開了該單位。科研人員得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。 激勵不等于獎勵誤區(qū)一：激勵就是獎勵。 激勵的誤區(qū) 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 培訓和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。管理者要進行“工作設計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。 目標激勵 目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。 第二，金錢激勵必須公正。 第一，金錢的價值不一。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。 那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵方式。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。企業(yè)激勵八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。 6. 只做表面功夫。 5. 時機不佳時便收手。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。 3. 誤以為公司給的就是員工想要的。 2. 誤以為薪資是所有問題的答案。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。 造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠度等同于承諾。但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步?！叭说男枰笔羌顧C制核心大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌ｍ椖咳藛T應掌握的專門知識包括管理基礎、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應掌握的專門知識包括市場研究、市場調(diào)查、市場分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等。 ３、培訓制度的設計 對員工的培訓制度包括對項目管理人員和營銷人員的培訓，培訓主要從三個方面進行，即知識技能類、基本素質(zhì)類和能力類。獎金的設計包括銷售特別獎、部門經(jīng)理獎和購房基金獎，以對那些做出突出業(yè)績和貢獻的員工和經(jīng)理予以獎勵。在晉資程序設計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單。 一般來說公司應對員工上一年度的出色業(yè)績予以及時的獎勵。 ２、激勵制度的設計 激勵制度方案的設計重點包括四個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。 對項目的考核，在項目完成并通過驗收后進行。 對部門的考核在年底開始，次年度第一個月１５日前完成。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。 方案設計：從考核、激勵和培訓入手 １、考核制度的設計 改進后的考核制度方案設計重點要解決三個問題：一是考核誰，即在分類的基礎上，確定不同的考核對象，包括對員工的考核、部門的考核和項目的考核；二是考核什么，即考核的流程問題，考核的過程應當是規(guī)范的，根據(jù)一定的流程進行，針對不同的考核對象，設計出不同的操作性強的考核流程。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能. 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。 　　這就是企業(yè)文化的力量。而我們的企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。 　　一個員工，就像家庭的一員，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。而這兩點，對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的。正如故事的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢？而一旦解決了后顧之憂的貓們，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。 　　作為企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。 　　如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。 　　這時，其中有一只貓說，“我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？” 　　于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。 　　獵們很高興，大家都各自奮勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務?？墒?，隨著時間的推移我們會逐漸老去。 　　主人又去問貓們。 文化建設：經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位　　可是，好景不長。只有個人英雄領導的優(yōu)秀團隊才真正會越來越受到企業(yè)的歡迎和重用，并將持續(xù)下去。 　　從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。 　　關(guān)于學習型團隊的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點和企業(yè)的文化結(jié)合起來。一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬狀況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬狀況可以適當略低于行業(yè)平均水平。 　　怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？ 　　如何結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建企業(yè)的學習型團隊？ 　　虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好的發(fā)揮作用？ 　　團隊中的崗位責任制如何制定才會更好的發(fā)揮個人英難主義同時又能有效的促進團隊的發(fā)展？ 　　只有從真正意義上解決了上述問題，企業(yè)的績效管理才不會流于形式或適得其反。每個小組應該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠不變，還是過一段時間調(diào)整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？ 　　面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。是哪里出了問題呢？ 　　讓讓貓們互相學習，提高抓老鼠的本領，這點肯定沒有錯；將貓們分成幾組，分工配合，應該也沒有錯，因為主人的鄰居就是這樣做的呀。” 　　主人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學習，互相配合，并將貓編成幾個小組。鄰居介紹說，“我的貓中有能力強的，也有能力差。 　　過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。 比較內(nèi)容按量提成按額提成適用范圍產(chǎn)品線單一，品類少，價格相差不大；產(chǎn)品線豐富，品類多，價格相差大；適用階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場開發(fā)期；企業(yè)成長和成熟期或市場管理期；利弊對比計算方便，簡單明了；有利于但不利于價格管理（控制零售價）；不利于成本管理；計算不方便，也容易出錯；但核算準確，有利于價格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理；　　這是一種縱向的薪酬設置和績效管理方式。 　　這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高中層給業(yè)務人員的工作積極性，也曾有效地促進了企業(yè)的快帶發(fā)展。尤其是家電行業(yè)。這一招好像起到了很好的作用。 　　主人對貓們說，“最近你們抓的老鼠越來越小了，為什么？” 　　貓們說，“反正大小對獎賞又沒有什么影響，為什么時候要去抓大呢？” 　　主人決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。 　　然而，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性。 　　這也是針對在市場經(jīng)濟條件不太成熟條件的“黃金考虎薪酬制”。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國甚至全世界的浙江小老板和商人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。 　　記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。尤其是針對銷售系統(tǒng)中的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務人員和促銷人員。因此，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。剛開始，貓們很反感和不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。主人思前想后，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現(xiàn)很不好的則沒有獎賞。 薪酬設置：前有黃金后有老虎　　主人想，貓也說得對。 　　正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總，“為什么美的促銷員、業(yè)務員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨??？而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？”。 　　這就是典型的績效問題。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。 怎樣給“貓”分“魚”？　　主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。 　　績效管理的原理其實很簡單：設定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。 　　放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。 　　績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個明確的目標和諧的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。 　　八、政治行為與績效管理 　　即使你不是教練，你也很容易在一個每場得30分的前鋒和一個每場得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行為。如果一個教練沒有決定出場陣容的權(quán)力，那么他的權(quán)威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員履行他的戰(zhàn)術(shù)。任何制度都不是一次性消費，它應該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 　　管理者應根據(jù)團體的規(guī)模使用恰當?shù)目冃Ч芾怼?　　因此，在100人的大船上設置一個船長必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車的行為造成的損失。 　　管理者要學會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。因此，對捕魚工作的考核應