民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研討[001]-文庫(kù)吧資料
2025-04-25 04:29本頁(yè)面
【正文】 向另一方交納違約賠償金。同時(shí)，也必須制度相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。激勵(lì)員工則可采用幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。第三，建立尊重人才、激勵(lì)人才的留人機(jī)制。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)在選人時(shí)要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。（四）、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會(huì)供求關(guān)系。解決外部公平的主要手段是進(jìn)行社會(huì)平均工資水平的調(diào)查，在社會(huì)平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時(shí)所主要考慮的因素。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體，個(gè)人對(duì)組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測(cè)量，大多數(shù)員工總會(huì)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會(huì)希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要與社會(huì)相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)。過(guò)程公平是指薪酬分配的過(guò)程要公正、合理。樹(shù)立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。 （三）、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營(yíng)企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。通過(guò)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫(huà)下一幅藍(lán)圖。一個(gè)人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)主并未接受過(guò)專門(mén)的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。民營(yíng)企業(yè)家個(gè)人在經(jīng)濟(jì)上是成功了，但在人生境界是卻沒(méi)有及時(shí)同步地修煉，最終導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家由一個(gè)極端走向另一個(gè)極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。為此，應(yīng)該為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)參加得“值”。然而，時(shí)代在變化，處事的方式和外在環(huán)境都發(fā)生了很大的變化，如果決策人的思想還是固定在過(guò)去的話，就很容易影響企業(yè)的發(fā)展。 （二）、提高企業(yè)家的素質(zhì) 一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門(mén)職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門(mén)人員來(lái)行使。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)家都不可能把任何問(wèn)題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。二、 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究（一）、知人善用，合理分權(quán) 在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，怎樣用人、用什么樣的人，已成為衡量民營(yíng)企業(yè)家素質(zhì)的一個(gè)標(biāo)志，也是其企業(yè)能否發(fā)展壯大的前提。 結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時(shí)再缺乏有效的控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會(huì)一步步失去對(duì)企業(yè)的有效控制。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來(lái)，從事經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門(mén)（車(chē)間）領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果，經(jīng)營(yíng)、管理信息成為了個(gè)人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個(gè)人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營(yíng)管理上的實(shí)際失控。信息和資源的個(gè)人壟斷。部門(mén)和團(tuán)隊(duì)工作模式不能形成，組織行為中的個(gè)人傾向嚴(yán)重。這時(shí)，企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開(kāi)始加強(qiáng)各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)和約束方案、健全必需的制度體系。20世紀(jì)80年代誕生的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長(zhǎng)期的末期、成熟期的初期。 （五）民營(yíng)企業(yè)資源問(wèn)題在現(xiàn)階段，相對(duì)于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營(yíng)企業(yè)的管理資源嚴(yán)重不足。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。還成本增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。 （四）民營(yíng)企業(yè)人員流失與控制問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在培訓(xùn)制度方面，64％的民營(yíng)企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)負(fù)責(zé)人方面，僅僅只有32％的負(fù)責(zé)人在任職前從事過(guò)培訓(xùn)管理工作；在培訓(xùn)需求方面，沒(méi)有一家企業(yè)過(guò)規(guī)范的培訓(xùn)需求分析；在培訓(xùn)評(píng)估方面，有36％的企業(yè)曾做過(guò)二級(jí)評(píng)估，所有被訪企業(yè)均沒(méi)有進(jìn)行過(guò)三級(jí)或四級(jí)評(píng)估。92％的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有完善的培訓(xùn)體系。并且他們自己對(duì)培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注。因此，上述兩種獎(jiǎng)金都沒(méi)有真正與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，違背了薪酬激勵(lì)中多勞多得的原則，導(dǎo)致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣”的說(shuō)法。如：年終考核獎(jiǎng)是根據(jù)員工年終評(píng)定的結(jié)果進(jìn)行計(jì)算和發(fā)放的，表面上看這種獎(jiǎng)金是直接跟員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行了掛鉤，但實(shí)際上這種所謂的員工年終評(píng)定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學(xué)的方法，并且僅僅流于形式并沒(méi)有真正的進(jìn)行操作，年終考核獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷。在好多民營(yíng)企業(yè)中，薪酬是老板一個(gè)人說(shuō)了算的。同時(shí)，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎(jiǎng)的發(fā)放也缺少科學(xué)、有力的依據(jù)，導(dǎo)致基本工資的支付有失公平性。 薪酬內(nèi)部一致性欠缺。而足以影響訂單利潤(rùn)的價(jià)格、成本、費(fèi)用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部身上，因此用訂單利潤(rùn)來(lái)衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)本身是不合理的。
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