【正文】 聯(lián)。無(wú)論是否發(fā)加班工資，但毫無(wú)疑問(wèn)，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。美國(guó)通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說(shuō)白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬(wàn)一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？在許多民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理或有部門沒(méi)有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。結(jié)束語(yǔ)：只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。中國(guó)有近千萬(wàn)家中小型企業(yè)，占中國(guó)企業(yè)總數(shù)的90%以上，而在中小企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)又占了很大一部分，而這些民營(yíng)企業(yè)中，大部分處于由創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期過(guò)渡階段，在這個(gè)階段民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題往往比較突出，初步總結(jié)，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理上有九大怪：一大怪：忙者忙，閑者閑民營(yíng)企業(yè)有些人天天忙忙碌碌，幾乎沒(méi)有空閑時(shí)間，另一些人卻天天做點(diǎn)雞毛蒜皮的事，東游游，西走走，碌碌無(wú)為！這種現(xiàn)象一是企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，導(dǎo)致沒(méi)有定崗、定編或是定崗定編不合理，崗位說(shuō)明書編制有問(wèn)題；二是或許根本就沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)，所謂的定崗定編也只是憑領(lǐng)導(dǎo)幾句話，走走過(guò)場(chǎng)來(lái)；三是沒(méi)有進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，也沒(méi)定崗定編，只是由領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得哪個(gè)部門需要增加人手了，就增加人手；四是民營(yíng)企業(yè)為了照顧方方面面的關(guān)系戶，將有關(guān)系的人員隨意配置到某個(gè)部門。三大怪：只論事，不論果民營(yíng)企業(yè)工作事項(xiàng)，只論有沒(méi)有人做，至于做得怎樣，就沒(méi)有人關(guān)心，也沒(méi)人負(fù)責(zé)！事務(wù)性工作纏住管理層了，一些重要的事需要處理沒(méi)人怎么辦？老板就憑印象叫信任的人去完成任務(wù)，不管這個(gè)任務(wù)是否屬于該人的職責(zé)范圍，也不管這個(gè)任務(wù)應(yīng)該屬于哪個(gè)部門、哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，至于這事做得怎樣，效果如何，有沒(méi)有改進(jìn)余地均不在考慮之列。六大怪：錯(cuò)事對(duì)、對(duì)事錯(cuò)企業(yè)內(nèi)部老板的紅人則無(wú)論做了什么、做錯(cuò)了什么，均是對(duì)的，而被冷凍的人則無(wú)論做了什么，做對(duì)了什么，都是錯(cuò)的！民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，難免有一些老板比較信任的人，大凡這類人做的事，不管效果如何，老板和其他人均認(rèn)為紅人做得不錯(cuò)，而被老板冷凍的人，則無(wú)論做得對(duì)與錯(cuò)，均做得不行，這主要是目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人階層還未形成，老板與經(jīng)理層之間如何分配權(quán)責(zé)，如何保障決策科學(xué)與正常運(yùn)營(yíng)等一系列問(wèn)題均在探索之中，老板為了安全起見(jiàn)，在組織內(nèi)部安排各種眼線與紅人，以保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)的安全。很多事非要拖到不及時(shí)解決，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失的情況下才會(huì)考慮花錢挖現(xiàn)成的人來(lái)做事、滅火。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，在做經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營(yíng)情況是好的，但隨著市場(chǎng)的壯大和發(fā)展，問(wèn)題會(huì)暴露得越來(lái)越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。民營(yíng)企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說(shuō)的外人，私人老板對(duì)外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會(huì)有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗(yàn)難以突破，新的經(jīng)營(yíng)理念難以貫徹。這種調(diào)整會(huì)使老板花費(fèi)不少，但這種調(diào)整不但沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵(lì)機(jī)制不合理。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，中國(guó)共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅(jiān)定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點(diǎn)原因：一方面，他覺(jué)得人才的投入無(wú)疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒(méi)有回報(bào)，也就是投入的人才不為他所用。從決策和管理上來(lái)看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實(shí)行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時(shí)間的推移，就形成了嚴(yán)重的排外思想與頑固的組織體制。員工常常面對(duì)失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，社會(huì)勞動(dòng)得不到保障，基本權(quán)益得不到保護(hù)，因此缺乏主人公意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)能力，造成了工作中的拖拉、懶散。樹立人力資源開發(fā)理念，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機(jī)制已成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要因素。（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營(yíng)企業(yè)中大多是家族式管理有很強(qiáng)的凝聚力和向心力。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。（3）缺乏良好的企業(yè)文化。?民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。許多民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來(lái)不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說(shuō)了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實(shí)際上大家都不重視，做事情一味過(guò)于講求簡(jiǎn)單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時(shí)的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報(bào)需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點(diǎn)遠(yuǎn)。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備的構(gòu)想。民營(yíng)企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會(huì)備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對(duì)人才的片面認(rèn)識(shí)。提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程?？梢詫?shí)行勞動(dòng)合同制度，讓勞資雙方來(lái)遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實(shí)行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。建立有效的激勵(lì)方式 員工激勵(lì)方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。它主要通過(guò)鼓勵(lì)管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過(guò)合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對(duì)人才的一種激勵(lì)也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮