人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法-文庫吧資料
2024-10-29 01:06本頁面
【正文】 、情景模擬、競聘上崗等方法做進(jìn)一步的評價，確定目標(biāo)職位的最終人選。根據(jù)資源池中人員的品德、近期個人績效、目標(biāo)崗位的任職條件要求、目標(biāo)崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學(xué)習(xí)能力等進(jìn)行初步篩選。如果需要選擇一名合格的人員承擔(dān)某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。企業(yè)通過人才梯隊(duì)資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復(fù)始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。3）在資源池“人滿為患”，入池的標(biāo)準(zhǔn)提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。進(jìn)入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：1）個人近期累計(jì)績效較差者。篩選、淘汰出資源池人才梯隊(duì)資源池是一個寬進(jìn)嚴(yán)出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進(jìn)步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。三、人才區(qū)分機(jī)制入池標(biāo)準(zhǔn)從人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機(jī)制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。從資源池的人數(shù)規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。資源池中人員數(shù)量的上限，就是人才梯隊(duì)資源池的容量。如果需要更精細(xì)的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：1)近期可能的離職、調(diào)崗人數(shù)。人員總需求由根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。確定人才梯隊(duì)資源池的“容量”人才梯隊(duì)資源池是按通道、分級別建立的。管理通道和項(xiàng)目經(jīng)理通道的級別設(shè)置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點(diǎn)。例如項(xiàng)目經(jīng)理通道，華為IPD流程中的PDT經(jīng)理就是屬于項(xiàng)目經(jīng)理通道，只是PDT經(jīng)理的要求比一般意義上的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理要求要高許多。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內(nèi)，可能部分或全部來源于通道之外。例如張三獲得研發(fā)技術(shù)通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進(jìn)入研發(fā)技術(shù)四級的資源池。以研發(fā)技術(shù)通道為例。人才梯隊(duì)資源池人選的來源資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內(nèi)和通道之外。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關(guān)注重要的、高層次的資源池。人才梯隊(duì)資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術(shù)類、質(zhì)量管理類、項(xiàng)目經(jīng)理類等。二、人才梯隊(duì)資源池人才梯隊(duì)資源池建立的原則任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊(duì)資源池。這五個組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。一、人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)模型人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。“伯樂”與“千里馬”：國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認(rèn)為是上級在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機(jī)會，隨之帶來的就是消極怠工?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機(jī)制才是最好的員工能力增長機(jī)制，而人才梯隊(duì)建設(shè)則是人才培養(yǎng)的核心所在。）第三篇：人才梯隊(duì)建設(shè)背景近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。二、順利交接保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。為的就是避免人才斷層。第九章 附則第二十八條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。第二十六條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為510%，后備人才每年晉升比例為15%左右。第二十四條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層干部作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位。第二十二條 考核周期考核周期為一年。第四章 考核與評價第二十條 目的增強(qiáng)集團(tuán)本部各部門及各成員企業(yè)人才培養(yǎng)意識，促使明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第十九條 輪崗人員管理崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核。第十八條 輪崗審批內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報集團(tuán)人力資源部備案；跨部門輪崗：由各部門提案——集團(tuán)人力資源部審批。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十五條 輪崗周期具體輪崗時間由相關(guān)企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定。第十三條 后備人才甄選程序各成員企業(yè)向集團(tuán)人力資源部提交后備人才候選人名單——集團(tuán)人力資源部組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定——集團(tuán)人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實(shí)施——培訓(xùn)效果的反饋。后備人才由各成員企業(yè)根據(jù)制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些技術(shù)水平
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